Функциональное и процессное в проектах/процессах

[Слава Быков]

А что тебе мешает почитать любую книжку по Lean?

Lean для теоретиков очень сложен потому что по своей сути во многом представляет собой гибрид процессного подхода и логистики. И Lean хорошо иллюстрирует идею процессного подхода по ИСО 9000: "Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс."
Что такое "5S"? По сути это микрологистика оптимизации инфраструктуры для процесса, исполняемого даже одним человеком. И эта оптимизация направлена на улучшение процесса работы.

[Роман Озеранский]

И Lean хорошо иллюстрирует идею процессного подхода по ИСО 9000: "Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс."

Слава, мне странно, что Вы как практик оперируете термином "процессный подход"? Разве кто-то из практиков показал тут, что есть такое - этот самый процессный подход, и чем от отличается от любого иного подхода? Да и обозначенная Вами логика преобразования ресурсов, это логика BPM, не имеющая к управлению процессами никакого отношения. Кстати, а как Вы (как практик) выбираете оргструктуру для процессов?

[Андрей Горбунов]

Рома,
"возможна ли реализация сквозного процесса без отказа от функциональной структуры?" - если честно, то я даже истоков этого вопроса не понимаю.
Давай для примера возьмем упрощенную организацию, типа такой, в какой работает Андрей Козин. Мы знаем (или можем предположить), что в ней есть конструкторско-технологический отдел, производство, склад, отдел продаж, отдел материально-технического снабжения, бухгалтерия, юридический отдел, ИТ-служба... Каждое из перечисленных подразделений имеет руководителя, который подчиняется генеральному директору или его заму. Какие именно кардинальные перемены должны быть внесены в эту оргструктуру при внедрении процессного подхода? И, главное, зачем, с какой целью?

[Роман Озеранский]

если честно, то я даже истоков этого вопроса не понимаю.

Моя логика простая, МК - конструктора систем менеджмента (опускаю слово "качество"). Система менеджмента, это - процессы + оргструктура. И в моей дилетантской логике, МК, как конструктора систем должны иметь четкое представление какие оргструктуры д.б. для каких процессов. Ты ведь не будешь ставить колесо от Камаза на Жигули, тут все ровно также.

Мы знаем (или можем предположить), что в ней есть конструкторско-технологический отдел, производство, склад, отдел продаж, отдел материально-технического снабжения, бухгалтерия, юридический отдел, ИТ-служба... Каждое из перечисленных подразделений имеет руководителя, который подчиняется генеральному директору или его заму.

Я с удовольствием эту логику рассмотрю, только нам надо сделать шаг назад (опять же с помощью Андрея Козина) и понять по какой логике у него образовались процессы, (и я замечу тебе) - НЕ сквозные, что он сам признал, и по какой логике далее, он для этих НЕ сквозных процессов определил действующую оргструктуру, какая это оргструктура? А ты предлагаешь начать рассмотрение вопроса с оргструктуры (отделов), а они в данном случае вторичны. Первый и главный вопрос, как так получилось, что он определил НЕ сквозные процессы? И я догадываюсь, почему он так сделал, но хотелось бы услышать первоисточник.

[Андрей Козин]

Моя логика простая, МК - конструктора систем менеджмента (опускаю слово "качество"). Система менеджмента, это - процессы + оргструктура.

3.2.2 система менеджмента (management system): Система (3.2.1) для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Примечание - Система менеджмента организации (3.3.1) может включать в себя различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества (3.2.3), система менеджмента финансового менеджмента или система экологического менеджмента.

3.2.3 система менеджмента качества (quality management system): Система менеджмента (3.2.2) для руководства и управления организацией (3.3.1) применительно к качеству (3.1.1).

ИМХО Продолжая текст примечания можно уверенно сказать про наличие:
система менеджмента процессов
система менеджмента персонала
система менеджмента оборудования
система менеджмента средств измерения
система менеджмента инструмента
система менеджмента материала
система менеджмента документов
система менеджмента рисков
система менеджмента финансов
система менеджмента реализации продукции
….
Для каждого объекта управления может быть разработана система для разработки политики и целей и достижения этих целей (система менеджмента).

Есть ли система менеджмента оргструктуры? Система (3.2.1) для разработки политики и целей и достижения этих целей применительно к оргструктуре?

Утверждение того, что система менеджмента организации это только система менеджмента процессов и система менеджмента оргструктуры без ИМХО уж больно самонадеянно.

[Роман Озеранский]

Утверждение того, что система менеджмента организации это только система менеджмента процессов и система менеджмента оргструктуры без ИМХО уж больно самонадеянно.

Андрей, а зачем Вам нужна оргструктура, про нее ведь ISO 9001 ничего не говорит [хотя в ISO 9000 и есть определение] ?

Для каждого объекта управления может быть разработана система для разработки политики и целей и достижения этих целей (система менеджмента).

Замечательные слова. Вот у Вас и есть объект управления - НЕ сквозной процесс, и какая же для этого объекта управления разработана система для разработки политики и целей?

P.S. А мне думается, что вопрос то мой попал в точку, как же так получилось, что практик определил НЕ сквозной процесс? И зачем ему такой процесс?
P.P.S. Не читайте полуфабрикатный стандарт, а тем более не выстраивайте на его соответствие систему, результат предсказуем - система будет такая же полуфабрикатная.

[Михаил Шустер]

Я не про lean, а про то какой д.б. конструкция - процесс + оргструктура. Вот определил ты процесс (пока не важно какой), и он первичен, следующий твой шаг - выбор оргструктуры для этого процесса. А какую оргструктуру ты выберешь? Какова будет логика при выборе?

При чем тут я? Люди уже решили эти проблемы, осталось прочитать и понять
Лин снижает потребность в управлении, поэтому и число уровней, и количество управленцев минимальна. Дабы не мешать друг другу всякой мудой. Верховным управленцем является заказ. Далее есть понятие такт, эквивалент барабанщика на галере: он загружает весь ресурс. Если при увеличении такта появляется простаивающий человек, его переводят на самый загруженный участок

[Роман Озеранский]

Лин снижает потребность в управлении, поэтому и число уровней, и количество управленцев минимальна. Дабы не мешать друг другу всякой мудой.

Так и я говорю про то же - снижай (это я не про тебя, а образно) количество объектов управления. Т.е. вместо кучи процессов в границах функциональных ниш, определяй один межфункциональный процесс в границах системы. Вот это и есть снижение объектов управления в явном виде. А вот Андрей Козин с этим не согласен и плодит кучу объектов управления в виде процессов по нишам .
Но у нас есть и другой вопиющий пример - ТМС Групп, там где 18000 процессов, сиречь - объектов управления. И эти ребята не считают что количество объектов управления надо снижать. А другие ребята в "Оргпроме", претендующие на лидерство в продвижении и пропаганде lean, выдают им пару раз Кубок Гастева . А ты говоришь - "Лин снижает потребность в управлении..." . Что-то тут у нас не так с объектами управления, так снижать надо их количество, или увеличивать ?

[Михаил Шустер]

Не надо путать луну с пальцем, на нее показывающим. Не надо также путать людей, что стоит дать чему то имя-и оно заколосится. Чтоб что то улучшить, нужно наводить порядок глубоко в деталях, которые нужно знать и уметь. Простые рецепты существуют только для заманухи
А профессии "специалист системщик" нет, не было и не надо

[Роман Озеранский]

Забудь про тех ребят, пусть играют в свои игрушки. Давай с тобой разберемся со снижением количества объектов управления, т.к. это важно. Я ведь тебе предложил конкретный механизм снижения этих объектов, через определение межфункционального процесса, вместо кучи процессов по нишам. И я даже не поленюсь лишний раз тебя процитировать - "Лин снижает потребность в управлении, поэтому и число уровней, и количество управленцев минимальна. Дабы не мешать друг другу всякой мудой", замечательные слова, все что ты пишешь реализуется через мое предложение. И я бы хотел, чтобы ты этот механизм поддержал, ты ведь за снижение объектов управления, не так ли?

[Михаил Шустер]

Я ведь тебе предложил конкретный механизм

Ты считаешь, так выглядят "конкретные механизмы"?
Сказать, что ты неправ не отражает даже триллиардной доли того, как ты неправ

Грубо говоря, обзовешь процесс межфункциональным или еще как, тысячи локальных процессов от этого никуда не исчезнут
Ты пойми, элементарной частицей процесса является операция, их число можно подсократить, но не в разы
Хотя операция так же неисчерпаема, как электрон

[Роман Озеранский]

Ты считаешь, так выглядят "конкретные механизмы"?
Сказать, что ты неправ не отражает даже триллиардной доли того, как ты неправ

Так если тебе не нравится мое предложение по снижению количества объектов управления, у тебя без сомнения есть свое...

[Андрей Козин]

первый и главный вопрос, как так получилось, что он определил НЕ сквозные процессы? И я догадываюсь, почему он так сделал, но хотелось бы услышать первоисточник.

А почему я должен был сделать по другому? Я до сих пор считаю, что сквозные процессы для нашей организации не применимы.

Вот у Вас и есть объект управления - НЕ сквозной процесс, и какая же для этого объекта управления разработана система для разработки политики и целей?

Пока не разработана. В нашей организации полностью соответствует определению системы менеджмента только маркетинг, продажи и качество. Есть пространство для развития.

Андрей, а зачем Вам нужна оргструктура, про нее ведь ISO 9001 ничего не говорит [хотя в ISO 9000 и есть определение] :D ?

Так сложилось исторически и не только в нашей организации. Из всех объектов управления в организации только человек является субъектом, который может организовать свою персональную деятельность в рамках организации и устанавливать и достигать свои цели не всегда направленные на достижение целей организации. Работал в нашей организации менеджер по продажам, который очень успешно достигал личные цели реализуя продукцию организации. Посему всегда должен быть контролер за его деятельностью. Тут на свет появляется психология о количестве оптимального количества объектов управления для одного человека. Это 5-7 объектов +3. Вот и расчет для количества руководителей. Вот и основа для иерархии управления.

3.4.1 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.
Примечания
1 Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.
2 Процессы в организации (3.3.1), как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
3 Процесс, в котором подтверждение соответствия (3.6.1) конечной продукции (3.4.2) затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу».

ИМХО
Исходя из определения в организации процессы существуют всегда. Осуществляет ли организация менеджмент процессов (п4.1 ИСО 9001)?
Хотя процесс всегда осознается как постоянная деятельность, но необходимо говорить не только о процессе как совокупности и так далее, но и об отдельных экземплярах осуществления этого процесса при производстве конкретного продукта или услуги.
Если Продукт А находится на стадии передачи потребителю, то в рамках того же процесса в этот же момент продукт Б находится в производстве, а на продукт В пока только оформляется заявка потребителя. И это все в один и тот же момент времени в одном и том же процессе.
При этом результативность процесса можно рассчитывать как отношение поданных заявок к количеству выполненных.
Есть в нашей организации диспетчер в производстве. С точки зрения Романа он является владельцем процесса, так как в его полномочия входит ускорять производства одной продукции за счет приостановки производства других. Однако даже диспетчер производит это не через управление людьми, а через управление материальными потоками.
Может ли диспетчер улучшить процесс? - большой вопрос. Можем ли мы улучшить процесс если информация о последовательности действий процесса не изложена на носителе? - еще больший вопрос. Можем ли мы улучшить процесс если у нас не будет записей о дате начала исполнения заявки, даты завершения и соответствия продукции на выходе процесса? Можем ли мы улучшить процесс если будем изменять его по каждому требованию потребителя, а не на основе анализа записей и поставленных целей по улучшению? Нет.
Единственный ответ есть только на один вопрос. Должны ли мы улучшать процесс? Да.
Из практики. Одним из первых информационных процессов, взятых под управление (менеджмент п4.1 ИСО 9001) был процесс исполнения поручений генерального директора.
Измерить результативность процесса (результативность процесса можно рассчитывать как отношение поданных заявок к количеству выполненных) до недавнего времени не представлялось возможным. В настоящее время результативность 100%. Менялась ли для этого последовательность действий? Да. Неоднократно. После достижения 100% результативности на первое место вышел вопрос о качестве, чем сейчас мы и занимаемся.
"Господа, расходитесь. Караул устал и хочет спать" (с)

[Елиферов Виталий]

Без сомнения процесс - объект управления, как впрочем и оргструктура. Но я бы взглянул на процесс с другой стороны, как на сплошной поток ценности, а так можно сказать уже не о любом процессе, а вот межфункциональный процесс для этого, вполне себе подходит. И проблема мне видится в том, как совместить сплошной поток ценности с функционапльной оргструктурой, которая, если сказать максимально деликатно, не способствует прохождению этого потока.

Опять теории!!
Не видел я нигде "сплошного потока ценности" и "межфункционального процесса", поэтому и нет у меня проблемы с "совмещением" несуществующих вещей.

[Михаил Шустер]

Так если тебе не нравится мое предложение по снижению количества объектов управления, у тебя без сомнения есть свое...

Есть, и я его изложил на предыдущей странице, в разделе "Советы матерого" и вообще с первого дня участия в этом форуме
Но у этого предложения есть один недостаток. Чтобы его реализовать, нужно быть мной
По секрету, этот недостаток есть у каждого такого рода предложения. Ничего нельзя сделать словами. Нужно погрузиться по уши и работать, насколько позволяют способности
Научный подход нужно прикладывать не к предприятию, а к себе. А уже себя - к предприятию

Вообще-то, самый простой и обкатанный способ снизить число объектов управления - делегирование полномочий. То есть специализация. То есть, раздача функций вниз по вертикали. Против чего ты тут упорствуешь уже несколько сотен страниц

[Роман Озеранский]

Я до сих пор считаю, что сквозные процессы для нашей организации не применимы.

Не понимаю, если мы исходим из следующей приоритетности сущностей (если не согласны, дайте знать)
- цели
- процессы
- оргструктура
то я не вижу причин чтобы любая организация определила внутри себя , именно межфункциональные процессы. Что пойдет ей только на пользу, т.к. снижается количество объектов управления. А какие причины помешали Вашей организации?

Посему всегда должен быть контролер за его деятельностью.

Зачем, контроль ведь не приносит добавленной ценности (не путать со стоимостью), в этой логике тогда надо ставить контролера за контролером, и так до бесконечности.

Тут на свет появляется психология о количестве оптимального количества объектов управления для одного человека. Это 5-7 объектов +3. Вот и расчет для количества руководителей.

Про эти нормы управляемости писал Виталий Елиферов с Репиным (там кажется были цифры 7+/-2), правда Генри Минцберг в своей книге Structure in fives (Структура в кулаке) на стр.128 их их благостно опровергает, но не в этом дело. Эти нормы ведь не догма, да и разные они применительно к разным отраслям промышленности и экономики. И самое главное, это никак не объясняет зачем Вам понадобилась оргструктура.

Исходя из определения в организации процессы существуют всегда.

Интересно, если они (процессы) существуют всегда. то чего же тогда ISO 9001, на голубом глазу нам говорит в п.4.1 - "Организация должна... определять процессы..." Их зачем надо определять, они ведь уже существуют, причем всегда . ISO не понимает что пишет?

Вообще-то, самый простой и обкатанный способ снизить число объектов управления - делегирование полномочий. То есть специализация. То есть, раздача функций вниз по вертикали. Против чего ты тут упорствуешь уже несколько сотен страниц

Я не против делегирования, я только - "За", но я не понимаю, как от этого снижается количество объектов управления. Представь, ты директор и одновременно ты владелец межфункционального процесса, а я допустим твой Зам . И решил ты однажды от управления операционкой избавиться, и взвалить на кого нибудь управление этим процессом [по научному - делегировать полномочия ]. И нашел ты меня - своего Зама, ну и спихнул все на меня, типа делегировал полномочия . Да только объектов управления при этом не убавилось, он как был этот процесс в количестве 1 шт., так и остался в таком же количестве.

[Михаил Шустер]

ну и спихнул все на меня

Спихнул не столько на тебя, сколько с себя. Чтоб посвятить высвобожденное время чему-то более важному, вплоть до разглядывания ногтей или написания нетленки в теоретических форумах
Если спих удался, тогда все ок. Объекты, которых нет в моем мозгу, не существуют. А если спих не удался, объектов добавилось: и тот, кто не сумел принять полномочия, и порожденная им муда
Еще раз. Как влияет название процесса на число входящих в него операций?

[Андрей Горбунов]

Рома,
откровенно говоря, ничего не понял из твоего ответа.
Ты сделал универсальное утверждение. Я привел тебе пример оргструктуры, "наложи" на нее свое вИдение процессов, покажи наглядно, как и зачем ее надо менять. Выдели какие надо тебе процессы - не в них суть, полагаю.

[Роман Озеранский]

Ты сделал универсальное утверждение. Я привел тебе пример оргструктуры, "наложи" на нее свое вИдение процессов, покажи наглядно, как и зачем ее надо менять. Выдели какие надо тебе процессы - не в них суть, полагаю.

Как же я могу "наложить" свое видение процессов на оргструктуру, если я считаю, что должно быть совершенно наоборот, оргструктура должна "наложиться" на процессы, исходя из того что оргструктура для процессов. Первое что должно было быть сделано Андреем Козиным [не считая определения целеполагания], д.б. определены процессы [отдельный разговор, какие], сдедующий шаг - определение оргструктуры, какая должна обслуживать эти процессы. Как делал он, мы не знаем. Но мы знаем, что по результатам определения процессов на его фирме, межфункциональные процессы в границах системы определены не были (и я надеюсь он скажет какие причины этому помешали). Какие процессы были им определены мы опять же не знаем, но вариантов тут не много:
- в границах функциональных ниш
- совсем экзотические, типа по пунктам ISO 9001
Поэтому мое предложение следующее:
1. Мы выясняем какие процессы были определены и почему.
2. Выясняем какая организационная структура была определена для обслуживания этих процессов и почему.
3. И только в 3-ем пункте пытаемся понять, как коррелируются между собой пункты 1 и 2, и надо ли тут что менять.

[Андрей Козин]

Не понимаю, если мы исходим из следующей приоритетности сущностей (если не согласны, дайте знать)
- цели
- процессы
- оргструктура
то я не вижу причин чтобы любая организация определила внутри себя :D , именно межфункциональные процессы. Что пойдет ей только на пользу, т.к. снижается количество объектов управления. А какие причины помешали Вашей организации?

Исходя из предложенного Вами варианта приоритетности объектов управления и желанием снизить их количество, то в Вашем случае идеальной организацией является та, где управляют только ОДНОЙ единственной целью. Зачем множить сущности?

Хотелось бы понять где и кто определил такую приоритетность? Процессный подход анонсирован в ИСО 9001. Если до сих пор не все понимают что это вообще значит, то не понятно кто успел установить приоритет процессам в ряду сущностей?

Зачем, контроль ведь не приносит добавленной ценности (не путать со стоимостью), в этой логике тогда надо ставить контролера за контролером, и так до бесконечности.

Исходя из рекомендаций психологов и уж тем более Генри Минцберг в своей книге Structure in fives (Структура в кулаке) на стр.128 количество контролеров не может стремится к бесконечности.
Что до ценности. ИМХО это инструмент маркетологов заставить потребителей оплатить себестоимость с максимальной маржой. Смысл термина ценность может продемонстрировать пример с вопросом. Какова ценность воды в жарким днем в пустыне? Какова ценность воды прохладным вечером возле родника пресной воды? Ответ на вопросы даст представление, куда маркетолог направится торговать водой, но не даст ответа о ценности воды.

Интересно, если они (процессы) существуют всегда. то чего же тогда ISO 9001, на голубом глазу нам говорит в п.4.1 - "Организация должна... определять процессы..." Их зачем надо определять, они ведь уже существуют, причем всегда :) . ISO не понимает что пишет?

Читайте до конца фразу. «определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации». Процессы в организации существуют всегда.