Операционное планирование продаж

[Сергей Трофимов]

У руководства появилось понимание, что планированием продаж надо заниматься более конкретно а не принимая планы пол-потолок, тогда и планы будут реалистичными и при планировании будут учтены все возможности компании, работа с отделами будет более взаимосвязанной. Только приступаю к изучению, если у кого есть опыт, буду признателен за помощь.

[Роман Озеранский]

Так мы на эту тему уже говорили, и говорили именно применительно к вопросам планирования. Если компания хочет проводить планирование не по логике "пол-потолок",она должна понимать какова воспроизводимость ее процессов.

[Сергей Трофимов]

Роман Озеранский
Я имею в виду Sales and Operations Planning

[Роман Озеранский]

А как звучит постановка задачи от менеджмента, он хочет решить конкретную проблему (что за проблема) или хочет внедрить конкретный инструмент (почему именно его)?

[Сергей Трофимов]

Роман Озеранский
Процесс планирования продаж и операций:
- Прогнозирование спроса на текущий ассортимент и новые продукты.
- Планирование производства с учетом имеющихся производственных мощностей.
- Планирование закупок сырья и материалов.
- Подготовка отчета о прибылях и убытках.
- Корректировки шагов 1-4 в зависимости от решений руководства компании.

Данный инструмент позволяет разработать план продаж не "пол-потолок", а отражающий имеющиеся факторы, в том числе определить необходимые складские запасы и загрузку производства и сопутствующих отделов. Я писал ранее о наших проблемах с установлением планов продаж на уровне 100% и соответственно критерием результативности процесса, равном 100% достижения плана продаж, и сопротивлении этому со стороны ВП которые понимают, что выполнять 100% постоянно нереально и упрямстве шефа, который мотивирует тем, что если установим план/критерий на 80% то выполнить 100% никто стремиться не будет, типа всех устроит и эти 80%. Может и не тем путем решили идти, но инструмент по любому полезный и интересный, в любом случае изучим и попробуем применить у себя.
Шеф предлагает нанять консультанта по данной тематике, но вначале надо хоть немного разобраться с этим самостоятельно.

[Роман Озеранский]

Данный инструмент позволяет разработать план продаж не "пол-потолок", а отражающий имеющиеся факторы, в том числе определить необходимые складские запасы и загрузку производства и сопутствующих отделов.

Так мы опять пришли все к тем же баранам - воспроизводимости процесса . Я бы сказал это одна из важнейших характеристик, характеризующая способность процесса (системы) обеспечивать выпуск продукции соответствующей заданным (установленным) требованиям, при изменении внешних условий. Качество продукции в данном случае, не более чем следствие воспроизводимости процесса.
Если Вы взялись что-то планировать, а Вы (Ваша фирма) ведь хотите планировать не по принципу "пол-потолок", то Вы должны понимать какова пропускная способность системы, позволяющая выпускать продукцию на уровне заданного качества и объема. Если Вы это не знаете, то хотелки менеджмента при планировании не совпадут с возможностью системы и этот коэффициент - соотношение хотелок с возможностями процесса (системы), никогда не будет равен 1, Вы получите типичное рассогласование.

Я писал ранее о наших проблемах с установлением планов продаж на уровне 100% и соответственно критерием результативности процесса, равном 100% достижения плана продаж, и сопротивлении этому со стороны ВП которые понимают, что выполнять 100% постоянно нереально и упрямстве шефа, который мотивирует тем, что если установим план/критерий на 80% то выполнить 100% никто стремиться не будет, типа всех устроит и эти 80%.

Вот это и есть типичное рассогласование, где один из них (а может и оба ), не знает пропускной способности процесса (системы).

Шеф предлагает нанять консультанта по данной тематике, но вначале надо хоть немного разобраться с этим самостоятельно.

Данная тематика называется - SPC .