Как перейти от административной системы к процессной?

[Антон Коробов]

Парадигма "плоской" организации, сформированной самомотивирующимися людьми в атмосфере командной работы, всеобщей вовлечённости и самоконтроля, не имеет несколько важнейших компонентов - централизованного принятия решений, контроля трудовой дисциплины. С трудом представляется, что в организации все люди настолько верят в миссию компании, разделяют её ценности, принимают за свои цели, установленные владельцами фирмы, и являются настолько профессиональными работниками, что способны сами регулировать свою деятельность. Даже при наличии идеальных людей - роботов по сути - "плоская" система срабатывает только в том случае, если производство (создание ценности) отработано до мельчайших деталей, внешняя среда (контекст) абсолютно статична и не требуется принимать каких-либо серьёзных решений. Из-за банальных проблем с коммуникацией и вследствие разных целей у разных людей, собравшихся с целью только заработать денег, любое изменение во внешней среде может спровоцировать гибель этой нежизнеспособной конструкции. Глобальные изменения, которые требуется ввести во всей организации, в подобной структуре проводить будет некому и оно не будет полноценно внедрено. Цели и задачи в "плоской" системе должны быть безупречно сформулированы, что сделать практически невозможно. В качестве примера можно привести законы, которые при всей сложности формулировок, привлечении профессионалов, всё же требуют впоследствии отдельных толкований, но юристы способны даже в этом случае извратить первоначальный смысл закона, формально не изменяя формулировки этого закона. Для вовлечения сотрудников, приобщения к общим целям и идеалам требуется активная пропаганда, но и в этом случае часть несогласных дисидентов будет присутствовать и выступать против этой идеи. Люди (внутренний поставщик) в последовательной цепи передела могут просто чего-то не сделать ("...забить, уволиться, надоело...") по русской традиции и оперативные задачи останутся невыполненными. Надо будет моментально увольнять сотрудников, не выполнивших задачу, и на их место ставить других людей, способных сразу вникнуть в суть деятельности без получения новых навыков (люди-роботы взаимозаменяемые). Компании, которые не относятся к мелким или ИП, не могут длительно существовать в рамках "плоской" организационной системы, ибо теряют гибкость вследствие потери способности рождать качественные решения, причём иерархия позднее всё равно появится, но стихийная и неуправляемая, либо анархия.
Командно-административная система (патернализм) тоже не соответствует времени. Общество в развитых странах сейчас более образовано по сравнению с предыдущими поколениями. Если ранее знаниями обладала небольшое по численности сообщество в окружении монарха и духовенство, то сейчас слой образованных людей стал значительно шире. Представьте только! Высшее образование уже вообще обыденное дело! Когда на протяжении истории России такое было возможно? Рынки были незаполненными - спрос был выше предложения, вследствие чего задача состояла в простом увеличении количества произведённой продукции необразованными людьми. Однако у командно-административной системы есть негативное свойство, убивающее эффективность, - в сотрудниках, находящихся на уровне непосредственного исполнения, с настойчивостью, достойной лучшего применения, старательно изживается способность самостоятельно думать и принимать осознанные волевые решения. Инициатива наказывается, гласно или негласно, но советы и упрёки в адрес менеджмента наказываются на уровне системы. К браздам правления пробиваются те, кто полностью уверен в собственной правоте, не склонны к анализу причин и последствий. Как показали Д. Даннинг и Д. Крюгер, этим набором характеристик обладают не самые умные представители рода человеческого: чем тупее, тем уверенней в себе. В результате, опасаясь репрессии за невыполнение работы средний и нижний менеджмент выполняют работу вместо своих забитых сотрудников, а это ещё в большей степени способствует дальнейшей деградации исполнителей в деле принятия самостоятельных решений. Либо превращают подчинённых в рабов, лишённых права голоса, создавая гнетущую атмосферу в сообществе. В обоих случаях думать подчинённым не положено, кроме, пожалуй, своих самых простых операций! Какой кайдзен в таких условиях? Командно-административная система распространяет действие на всю человеческую жизнь, создавая полярную систему "работа - полноценная жизнь". Работа - это зло. Соблюдение правил, законов, инструкций - зло. Всё, что связано с работой, - зло. Потребитель - враг. Полноценная жизнь - это развлечения, прогулки, отпуск. Общение в врагом только шаблонными фразами, не задумываясь над их содержанием (вспомните операторов коллцентров). Здесь и приходит мысль заменить живых людей на роботов - цифровая экономика. Ведь для работы патерналистской системы России с выстроенной вертикалью власти мышление исполнителей надо отключить! Последствия наблюдаются во всех проявлениях в обществе. Тогда ответным действием от людей, не имеющих возможности участвовать в принятии решений, проявлять инициативу, трезво оценивать результаты своих действий и принятых решений, является детская позиция - "ДАЙ", "ХОЧУ"! Люди привыкают требовать, не имея обратной связи с результатами своего труда. Я работал как мне сказали, участвовал в процессе, затратил усилия, устал - значит корми меня, независимо от обстоятельств и результатов! От труда, особенно несправедливо малооплачиваемого, выгодно отлынивать, скидывать на кого-то, даже бравада на этой почве возникает - "на хорошее место устроился..." В командно-административной системе люди требуют, но не готовы и не умеют что-либо предлагать взамен, ибо сама система их к этому побуждает. Зачем напрягаться и делать лучше и быстрее, если вся прибыль осядет в карманах собственников организации? Если редкий линейный руководитель хочет изменить что-то и взаимодействовать с подчинёнными на равных, по-человечески, прикрывая их от вышестоящей части командно-административной системы, то он серьёзно рискует своим здоровьем и благополучием. Образованные молодые люди, попадая из ВУЗа в организацию, поначалу могут и хотят развиваться, творить, думать над решением порученной проблемы наиболее эффективными способами, хотя их чувство профессионализма и компетентности в самом начале пути чаще всего бывает ложным, пока не получат наказание за свою инициативу, после чего все таланты гасятся и потенциал оказывается неиспользованным. Дабы не быть всегда в дураках, мало кто стремится оставаться инженером - хотят стать чиновниками, "эффективными менеджерами", ставя во главу угла собственные, личные интересы, а не интересы и цели сообщества.
Вот теперь вопрос - как перейти от второй системы устройства к первой (процессной), не изменяя менталитет людей в организации?

[Роман Озеранский]

Отделил сообщение Антона в новую тему, вдруг практики разродятся и начнут серьезный диалог .
"Не верю!" — К.С. Станиславский

Вот теперь вопрос - как перейти от второй системы устройства к первой (процессной), не изменяя менталитет людей в организации?

Ребята, а Вы разве еще не перешли к процессной системе ? У каждого первого из вас - практиков, внедрен процессный стандарт ISO 9001, на стенках в организациях висит сертификат ISO 9001, какой вроде как говорит, что процессный стандарт внедрен, благополучно работает и ОС это подтверждает . Ребята, вам разве этого мало, чего еще не хватает ? Каждый первый из вас - практиков, здесь на форуме, рассказывает мне сказки про процессы, и как они хорошо работают в ваших организациях . А тут бац и вылезает вопрос от практика - "как перейти к процессной системе" ? Ребята, для того чтобы начать серьезный диалог, как, кому и что надо делать, чтобы процессная система появилась, и хоть мало мальски начала работать, вы для начала признайте, что те системы менеджмента, основанные на стандарте ISO 9001, какие вы выстроили - есть лажа, какую надо было втюхать аудитору органа по сертификации, чтобы получить сертификат. Признав это, вы говорите - я изначально занимался профанацией, выстраивал туфту и вешал ее на уши директору, а он - лох, все это проглатывал . Мне очень интересно как это будет признавать практик Андрей Козин, у какого в системе - 3000+ процессов, определенных по количеству деталей .
Ребята, я готов к диалогу, но вы для начала признайтесь, что вы облажались в строительстве процессных систем, а пока этого признания нет, вы будете упираться до последнего и диалога не получится .

[Антон Коробов]

Ребята, а Вы разве еще не перешли к процессной системе ? У каждого первого из вас - практиков, внедрен процессный стандарт ISO 9001, на стенках в организациях висит сертификат ISO 9001, какой вроде как говорит, что процессный стандарт внедрен, благополучно работает и ОС это подтверждает

Бумажка на стене - это одно, а реальное состояние дел - другое, к сожалению. Задача от владельца - повесить бумажку на стенку, чтобы участвовать в тендере и контрактах, ничего реально не изменяя. Владельцу это не нужно. По моему мнению обязаловка с сертификацией по ISO 9001 значительно подпортила репутацию процессного подхода к деятельности организаций. В погоней за выгодой ВЦП-аудиторы-сертификаторы выдают бумажки всем подряд. Чего ради пыжиться? Вот и непонятно, где и как в реальности в постсоветской России в провинции (глубинке) может быть построена СМК в соответствии с ISO 9001, ISO 9004.

Ребята, вам разве этого мало, чего еще не хватает ? Каждый первый из вас - практиков, здесь на форуме, рассказывает мне сказки про процессы, и как они хорошо работают в ваших организациях?

Никто же не признается, что время тратил, клепал бумажки, чтобы только сертификацию пройти! Вот представим на миг, что обязательную сертификацию отменили, не пишут об этом в контрактах, то сколько дней реально будет оформляться гора сопроводительной документации в рамках построенной СМК и сколько проживёт "бумажно-виртуальная" СМК вообще? Насколько будут востребованы услуги профессионалов-коучей, бизнес-тренеров и консультантов? Рухнет целая индустрия по созданию фейковых "продуктов"!

Признав это, вы говорите - я изначально занимался профанацией, выстраивал туфту и вешал ее на уши директору, а он - лох, все это проглатывал. Мне очень интересно как это будет признавать практик Андрей Козин, у какого в системе - 3000+ процессов, определенных по количеству деталей

Директор же не ребёнок - прекрасно понимает "ценность" этой СМК по ISO 9001, но ему она навязана условиями контрактов. Чтобы забить время аудитора во время проверки, нанести меньше вреда реально действующей системе менеджмента, которая есть продукт сложившейся культуры в компании, и создаётся имитация бурной деятельности с 3000+ процессами и много-много бумаг, файлов, записей. Попробуй разбери что да как там в реальности

[Роман Озеранский]

Вот теперь вопрос - как перейти от второй системы устройства к первой (процессной), не изменяя менталитет людей в организации?

Так директору (менеджменту), какой хочет совершить этот переход, надо определиться - зачем ему это надо, точно ли он этого хочет, на какие издержки он готов пойти и т.д. До менталитета людей (и его изменения) тут еще далеко, тут бы надо с собой разобраться, со своей готовностью проводить организационные изменения .
Какую проблему хочет решить менеджмент посредством "процессной" организации?
У нас же есть пример - система выстроенная Андреем Козиным, там 3000+ процессов. Опускаем вопрос - кто виноват, задаемся вопросом - что надо делать? Первое и главное, надо признать ошибочность выбранного пути. Признав это, перед фирмой открывается масса новых путей и возможностей, вот их и надо обсуждать. И начать обсуждение надо с целеполагания - какова наша цель на этом новом пути. НЕ признание ошибочности выбранного ранее пути, закрывает дорогу вперед .
P.S. И вот тут встанет вопрос - а что делать вот с этими 3000+ процессов, выкинуть на помойку ?

[Роман Озеранский]

Если мы говорим о переходе из одного состояние в другое, то переход от функциональных ниш (административной системы) к сквозным [и никаким иным] процессам (процессной системе) – это всегда реинжиниринг. А то что бизнесы к этому не готовы, разве это не проблема бизнесов ? Об этом в той или иной степени я говорил здесь, тут, там, и сям. Никаких более сложных организационных изменений на сегодняшний день не существует. Де-факто, это реинжиниринг действующей командно административной системы. До этого просто не надо доводить, а как говорят наши японские коллеги - "делай правильно с первого раза" . А кто не сделал правильно с первого раза, обрек организацию на прозябание с 3000+ процессов, с постоянным затыканием дыр в виде производственных протоколов, все спихивающих на гембу .
Как всегда со мной многие не согласны, но когда я предлагаю рассказать, как это сделать без реинжиниринга, внятных ответов не получаю. Поэтому косметическим ремонтом тут не обойтись, и риск неудачных организационных изменений очень велик. Большинство реинжинирингов неудачны. Как только тот или иной руководитель заикнулся о готовности перехода к от функциональных ниш к сквозному процессу, он де-факто говорит что готов к реинжинирингу . В абсолютном большинстве случаев, или врет или не понимает глубину бедствия. Но как только он осознает глубину бедствия он тут же дает задний ход, лучше синица в руках, чем журавль в небе .

[Антон Коробов]

Большинство реинжинирингов неудачны. Как только тот или иной руководитель заикнулся о готовности перехода к от функциональных ниш к сквозному процессу, он де-факто говорит что готов к реинжинирингу . В абсолютном большинстве случаев, или врет или не понимает глубину бедствия. Но как только он осознает глубину бедствия он тут же дает задний ход, лучше синица в руках, чем журавль в небе .

Вот потому и интересны случаи провала перехода и причины, вызвавшие этот провал. Судя по затуханию интереса к теме СМК в целом, надо полагать, за 20 лет все наигрались в процессы и забросили это гнилое дело. Сейчас наблюдается перекос в сторону индустрии создания фейковых "продуктов", не имеющих пользы и ценности для общества. Народ перекинулся в ту область.

[Роман Озеранский]

Вот потому и интересны случаи провала перехода и причины, вызвавшие этот провал.

Для начала бы неплохо понять причины перехода, кому и зачем это надо? В организации есть командно-административная система, и она работает . Начальники командуют подчиненными, подчиненные выполняют команды начальников, ребята, чего вам не хватает, это работает ! Андрей Козин всем вам пример. Он говорит - указания сотрудникам дает руководитель функциональной ниши. Кому тут что, в этой конструкции не понятно ? На то он и начальник, чтобы командовать своими подчиненными. Если он перестанет командовать подчиненными, он становится на хрен не нужным . А у подчиненного позиция простая - есть команда от начальника - работаю, нет команды от начальника - сплю в канаве, мне с какого бодуна попу рвать ? Это принципы взаимоотношений в командно-административной системе. А вы ребята, решили поиграть в процессы, ввели в систему новый объект управления - "процесс", ввели в систему управляющего этим объектом управления - ВП, и .... не заработало, потому что в объекте управления "процесс" такие взаимоотношения на хрен никому не нужны. А сам процесс - 5-е колесо в стройно выстроенной системе управления, а вы рушите систему своими руками . И теперь у практиков возникла проблема, они не знают чем им теперь занять административного руководителя в процессе. Его команды на хрен никому не нужны, а нового применения вы для него найти не можете. А вы - практики, должны найти ответ на вопрос - каково предназначение административных руководителей в объекте управления "процесс"?
И получается что из этих двоих - ВП и административный руководитель, кто-то один - явно лишний . Если административный руководитель рулит ресурсами в объекте управления "процесс", то второй - ВП, может выступать только болваном, отвечающим за общий результат, но никак не влияющим на достижение этого результата, т.к. процессом он не управляет .
А если ВП:
- распоряжается ресурсами процесса;
- управляет процессом;
- и как следствие первых двух дефисов - отвечает за результат своего управления,
то извините, административный руководитель - на хрен никому не нужный тунеядец, не понятно за что получающий зарплату .
Антон, я предлагаю пойти от обратного, опять же на примере Андрея Козина. Считайте его пример - удачным переходом . Когда то давно в компании где он ПРК, процессы не были определены, как объекты управления. Пришел Андрей Козин и сказал ребятам - давайте определим 3000+ процессов, а за одно еще и сертификат ISO 9001 получим, не пропадать же всем этим процессам за зря .
Итог: и 3000+ процессов определили, и сертификат получили, совместили так сказать, приятное с полезным. Чем Вам не пример удачного перехода ?