Сложности понимания реализации процессного подхода

[Роман Озеранский]

Коллеги, Андрей Горбунов привел соответствующие аргументы тех проблем, которые возникают при реализации ПП
- барьеры
- субоптимизация
Что делать тоже понятно, организовать непрерывность управления на функциональных стыках.
С теорией вроде разобрались, далее начинается практика и тут … как то не сильно получается.
Появляется неизвестно откуда, какой-то ВП , претендует на ресурсы, собирается давать указание нашим людям (оставляя вне игры наших функциональных руководителей). И при этом утверждает, что эту непрерывность управления на стыках (если мы ему все необходимое дадим) он нам обеспечит, в придачу к этому готов еще и отвечать за результат в процессе. Но нас что-то смущает в его предложениях, они слишком радикальны для нашего понимания ведения бизнеса. У нас уже сложилась вполне работоспособная система, где каждый человек прикреплен к своему функциональному подразделению, у него есть свой начальник, и эта связка начальник-подчиненный вполне работоспособна. А если мы примем предложения ВП, то возникает много вопросов, на которые у нас совершенно нет никаких ответов, наиболее очевидные из них:
Мысли директора: отдать ему ресурсы, а чем же я тогда буду управлять, директор без ресурсов абсолютно никто.
Мысли линейного руководителя: людей у меня забрали в какие то процессные команды, командовать больше некем, а какова теперь моя роль, так глядишь и меня уволят за ненадобностью.
Мысли исполнителя: начальников развелось, как грязи, работать некому.
Все эти предложения ВП заманчивы, но стремны, так можно и бизнес довести до цугундера. А не реализовать ли нам этот ПП ничего не меняя? Или все же менять, но не так радикально? А как?

[Андрей Горбунов]

Рома,
я понимаю, что шаблон "ВП владеет ресурсами" вбит в головы, что называется, намертво. Но это именно то положение, которое надо выбивать из головы в первую очередь.
Управление ресурсами - это функциональное управление. Оно как есть, так и остается. А вот процессное - это управление требованиями, связями, интерфейсами. Это принципиально иное управление.
Вот если это осознать, то дальше будет легче и все встанет на свои места.
У нас любят организовывать всякие процессные команды, советы по качеству и тому подобные образования. Я не против такого рода коллективных органов, но каждый должен рождаться по реальной потребности, с четко определенными задачами.
Почему любая организация, начавшаяся с двух-трех человек, по мере роста бизнеса начинает увеличиваться в размерах? Потому что руководитель, не справлясь с нагрузкой, вынужден все больше функций отдавать подчиненным. Вот и с организацией взаимодействий то же самое: пока он справляется, он и есть главный и единственный владелец процессов. Когда же структура становится слишком сложной, многосвязной, требуется "специально обученный человек". Тот, который понимает, как выстраивать согласованную работу элементов сложной системы. Это и есть ВП.
Забавно, что в дискуссии с Андреем Поденковым ты четко разделяешь у руководителя "оперативную" работу, связанную с непосрественным управлением ресурсами, и "не оперативную" (организационную). Так вот вторая - это и есть работа ВП. Просто в сложной компании директор уже будет неспособен результативно выполнять эту работу, потребуется ее кому-то отдавать.
Главная трудность в понимании процессного подхода состоит в том, что 99,9% наших бизнесов он и даром не нужен - они просто не доросли до него. У них нет в нем реальной потребности, есть другие, более эффективные механизмы.
Откровенно тебе признаюсь: я не понимаю, почему, обнаружив, что посыл "ВП владеет ресурсами" приводит к противоречиям, мы начинаем придумывать разные экзотические схемы, безуспешно пытясь обмануть природу управления, вместо того, чтобы просто сменить посыл на "ВП не владеет ресурсами" и посмотреть, как это работает.
Никто не мешает нам считать, что металл легче воздуха. Другое дело, что самолеты, построенные на основе такого предположения, летать не будут. Если мы искренне заинтересованы в том, чтобы они все-таки летали, мы, видимо, должны пересмотреть свои исходные посылки.

[Глеб Жиглов]

С теорией вроде разобрались, далее начинается практика и тут … как то не сильно получается.
Появляется неизвестно откуда, какой-то ВП, претендует на ресурсы, собирается давать указание нашим людям (оставляя вне игры наших функциональных руководителей). И при этом утверждает, что эту непрерывность управления на стыках (если мы ему все необходимое дадим) он нам обеспечит, в придачу к этому готов еще и отвечать за результат в процессе. Но нас что-то смущает в его предложениях, они слишком радикальны для нашего понимания ведения бизнеса. У нас уже сложилась вполне работоспособная система, где каждый человек прикреплен к своему функциональному подразделению, у него есть свой начальник, и эта связка начальник-подчиненный вполне работоспособна.

На практике все реально может получиться.
У нас получается.
Я как заместитель директора и представитель руководства по качеству выполняю функцию ВП для всех процессов. Выбираю главные процессы и наблюдаю динамику, используя статистические методы. И каждый день провожу совещание с руководителями ключевых подразделений. Показываю статистики, предлагаю обсудить их и самим найти выход из сложившейся ситуации, в которой чаще всего виновник - отсутствие информации (барьеры). Находим решения, которые являются коррекцией, корректирующими и предупреждающими действиями.

[Андрей Горбунов]

Глеб,
простите, но из Вашего сообщения складывается впечатление, что главная задача ВП - проводить совещания.
Если не секрет, можно привести пример парочки-тройки значимых КД/ПД, принятых на совещаниях? И за что Вы, как ВП, отвечаете?

[Роман Озеранский]

Если мы искренне заинтересованы в том, чтобы они все-таки летали, мы, видимо, должны пересмотреть свои исходные посылки.

Я предлагаю в этой теме не буксовать с тем, распоряжается ВП ресурсами или нет, попытаться понять, как организации действовать.
Мы собрались и констатировали, в нашей организации существуют две негативные вещи:
- локальная субоптимизация
- барьеры между подразделениями
В борьбе с этими косяками, как мы определили, нам поможет организация непрерывного управления. Но что это такое и как это организовать, большой вопрос. Поэтому первый вопрос, что делать? И если мы сможем на него ответить, будет следующий вопрос, а готовы ли мы это делать, не подвергая риску развалить родную организацию (не вдаваясь в подробности, это существенные орг. изменения, или нет).
Думаю, в этом обсуждении будут рассмотрены оба варианта (владеет/не владеет ВП ресурсами), но это в большей степени механизм, основное - порядок и последовательность наших действий.

[Андрей Горбунов]

Рома,
так я в последнее время только о том и пишу, что делать Самое и грустное в том, что как в болото: бульк и тишина, снова ровный слой ряски. Ни да, ни нет. А хотелось бы: есть аргументированные возражения - пожалуйста, высказывайте, а коли согласны - милости просим, обозначьте.
Вон я уж и реальный пример привел и вопрос задал, но все тот же "бульк".
И в презентациях, и в лекциях разрисовываю, объясняю - неужто это все разговор с самим собой?

[Александр Воробьёв]

неужто это все разговор с самим собой?

ИМХО пока разговор с самим собой

[Глеб Жиглов]

Глеб,
простите, но из Вашего сообщения складывается впечатление, что главная задача ВП - проводить совещания.
Если не секрет, можно привести пример парочки-тройки значимых КД/ПД, принятых на совещаниях? И за что Вы, как ВП, отвечаете?

Совещания - один из инструментов. Другие инструменты: разработка (уточнение) нормативных документов (СТП, СРМ), разработка Задач качества. Как это можно сделать без привлечения широкого круга специалистов? Невозможно. Совещание (альтернативный вариант - письменное согласование документа) - самый результативный инструмент решения конфликтной ситуации.

[Андрей Горбунов]

Глеб,
а что-то конкретное можете сказать или это коммерческая тайна? Тогда не настаиваю...

[Роман Озеранский]

Совещания - один из инструментов. Другие инструменты: разработка (уточнение) нормативных документов (СТП, СРМ), разработка Задач качества. Как это можно сделать без привлечения широкого круга специалистов? Невозможно. Совещание (альтернативный вариант - письменное согласование документа) - самый результативный инструмент решения конфликтной ситуации.

Глеб, я тоже как-то не уловил изюминки УП в вашей организации. Все перечисленные инструменты в равной степени хорошо работают и в административно-функциональной структуре. Если не против, я задам ряд уточняющих вопросов для прояснения ситуации.
Я уже понял из предыдущих высказываний, что ВП у вас распоряжается ресурсами и может давать указания сотрудникам не подчиненных ему административно. Остальные вопросы будут в развитие, а так как вы являетесь ВП во всех процессах (что мне не совсем понятно), то диалог будет продуктивный.
Вопросы:
1. Устанавливаете ли вы целевые показатели и критерии результативности для процессов, если – Да, то как обеспечиваете непротиворечивость показателей, если – Нет, то чья это прерогатива? Устанавливаются ли показатели для структурных подразделений, если - Да, то как обеспечивается уход от локальной субоптимизации, кто устанавливает эти показатели?
2. Все ли сотрудники у вас распределены по процессам, имеете ли вы право давать административные указания тем, кто не в процессе, кому дано право формировать команду процесса? Куда девать тех, кто не попал в команду процесса?
3. Несет ли владелец процесса, т.е. вы ответственность за достижение целевых показателей процесса?
4. Т.к. ресурсы переданы в процессы, то какова роль линейных руководителей, на каких принципах взаимодействуют линейные руководители и вы как владелец процессов?
5. Каковы принципы взаимодействия вас, как ВП и владельцев бизнеса?
6. Если указание линейного руководителя сотруднику и ваше указание ему же противоречат друг другу, чьи указания обязан исполнять сотрудник?
7. Кто устанавливает целевые показатели для сотрудника участвующего в процессе?
8. Кто оценивает работу сотрудника в процессе?
9. Каковы принципы оплаты труда в процессе? (какими финансовыми ресурсами распоряжаетесь лично вы – ФОТ, оплата операционки, командировочные, обучение, развитие)? Из каких денег выплачивается зарплата аппарату управления, бухгалтерии, обеспечивающим службам. Каков процент отчисления от процесса на развитие организации? Кто для процессов рассчитывает точку безубыточности?

[Глеб Жиглов]

Глеб,
а что-то конкретное можете сказать или это коммерческая тайна? Тогда не настаиваю...

Пример.
Имеем брак производственной операции. Предполагаемые подозреваемые:
- несовершенство процедуры управления сменных руководителей;
- проблемы с поступившим сырьем.
КД и ПД:
- совершенствуем процедуру взаимодействия основных и сменных руководителей - реорганизуем систему передачи информации;
- организуем службу бригадиров в сменах основных производственных рабочих;
- изменяем процедуру приемки сырья со склада;
- вводим дополнительную контрольную технологическую точку.

[Роман Озеранский]

Самое и грустное в том, что как в болото: бульк и тишина, снова ровный слой ряски. Ни да, ни нет.
... - неужто это все разговор с самим собой?

Наши опасения, о которых мы на днях общались в личке, подтвердились.

[Андрей Горбунов]

Да, Глеб, спасибо за ответы.
Мне было бы интересно с Вами пообщаться детальнее.
Но и надеюсь, что Вы ответите на вопросы Романа, несмотря на то, что их целых 9

[Фефелов Андрей А.]

По вопросу однозначности "управления ресурсами".
Минцберг выделяет на предприятии несколько групп (могу в названиях наврать, ну и ладно, перевод у книги все равно дурацкий):
1. Стратегический аппекс (отросток)
2. Средняя линия линейных менеджеров (супервайзеры) - участвуют в основной деятельности. В строительстве например - линейные ИТР.
3. Основная часть - мастера и рабочие.
4. Техноструктура - подразделения, занимающиеся анализом и стандартизацией деятельности. Еще называют их штабные подразделения.
5. Вспомогательный персонал (юристы, столовые и т.д. - первые претенденты на аутсорсинг).
Примем такое разделение за базис.
Является ли основная часть полностью ответственные за управление ресурсами.
Ответ - частично. Их деятельности стандартизовано на уровне действий (технология и т.д.)
Являются ли средняя линия ответственная за управление ресурсами.
Ответ - частично.
Их деятельность стандартизована на уровне требований к конечному результату, стандартов взаимодействий, ограничений по ресурсам. То есть мастер, конечно может делать изменения в структуре, но со ссылкой на штатное расписание; может изменять приоритеты тех или иных затрат, но в пределах бюджета. Степень свободы конечно выше, чем у основной части.
Являются ли работники техноструктуры (стандартизаторы) ответственными за управления ресурсами.
Ответ - частично.
Отдел кадров, подготавливая штатное расписание, технолог, разрабатывая технологию закладываются определенные пределы (ограничения) в рамках которых будут действовать линейные менеджеры, мастера и рабочие.
Чем больше власти у техноструктуры (стандартизаторов), тем более ограничены эти рамки и наоборот.
Вывод - однозначно управляет ресурсами только менеджмент верхнего звена.
А теперь у меня вопрос - так называемый Владелец процесса к какой группе может быть отнесен.
В зависимости от этого у него и будут инструменты управления ресурсами - или непосредственно в установленных пределах или наоборот - в установлении таких пределов.

[Кольцов Олег]

По вопросу однозначности "управления ресурсами".

Андрей!
Все начинается от определения понятия "процесс". Стандартное определение из ИСО 9000 это конечно хорошо, но оно очень непонятно для непосредственного применения на практике, свидетельством чему и является это "ломание копий" по сложности понимания процессного подхода. Если принять более "приземленное" определение - "Процесс (в СМ) это управляемая деятельность по преобразованию ресурсов в заданных целях", то все легко становится на свои места.
Реально ведь преобразуются не абстрактный вход в абстрактный выход, а именно ресурсы, включая преобразование работника, полного сил, в "выжатый лимон".!

[Роман Озеранский]

Стандартное определение из ИСО 9000 это конечно хорошо, но оно очень непонятно для непосредственного применения на практике, свидетельством чему и является это "ломание копий" по сложности понимания процессного подхода. Если принять более "приземленное" определение - "Процесс (в СМ) это управляемая деятельность по преобразованию ресурсов в заданных целях", то все легко становится на свои места.

Олег, ты явно прогрессируешь , до этого дня ты всегда безапеляционно утверждал (вместе со стандартом), что процессом можно считать абсолютно любую деятельность.

[Андрей Горбунов]

Андрей (Фефелов),
если придерживаться терминологии Минцберга, то ВП - это часть "техноструктуры", объектами стандартизации (институционализации) которой являются совокупности функций, объединенные не по признаку сходности (подразделения), а по принципу участия в формировании одного и того же результата (процессы).
Поэтому любая организация, имеющая в своем составе системных аналитиков, может поручить им роль ВП.

[Кольцов Олег]

Олег, ты явно прогрессируешь , до этого дня ты всегда безапеляционно утверждал (вместе со стандартом), что процессом можно считать абсолютно любую деятельность.

Роман, а я и не отказываюсь от этого мнения. Предложенный мною вариант не более чем расширенный и упрощенный вариант термина ИСО, вызванный различиями понимания терминов англодумающими и русскодумающими и не более того. То есть перевод для получения интуитивно понятного смысла, а не по словам, в том числе путем комбинирования терминов, как впрочем и принято в ИСО 9000.
А Вы не задумывались над моим микро-кейсом на теме по поводу Александра как слабого звена?
Моими исходными посылками для проведения анализа было принятие за аксиому того, что:
1. Участие любого человека в форуме и высказывание им своего мнения на форуме по воздействию на форум является специальной, то есть случайной причиной появления вариаций....
2. Голосование по своему смыслу является средством изменения системы, то есть оно принципиально не может быть применено для разработки КД и ПД уменьшения вариаций по действию случайных, то есть внесистемных факторов.

[Роман Озеранский]

А теперь у меня вопрос - так называемый Владелец процесса к какой группе может быть отнесен.

Андрей, надо уточнить, что значит "может быть отнесен"?
Он может быть из высшего менеджмента и отнесен к отростку (но это криво, т.к. не дело высшего менеджмента заниматься операционкой, оптимально из средней линии или техноструктуры). Вопрос в том какую роль он играет.
В принципе можно принять и подход Минцберга за базис, он интересен с теоретической точки зрения. Но мое IMHO его не логично брать за базис по той причине, что на практике этот подход нигде не встречается и не ложится даже на функциональную структуру. Есть альтернативы, которые тоже не сильно распространены, но в той или иной степени уже реализованы в ряде компаний, я имею в виду подход Друкера (в последствии на него постоянно опирались Российские специалисты менеджмента качества – Лапидус, Адлер), имеется в виду трехуровневое деление компании (при этом какой-то детальной расшифровки нет) – высший менеджмент, основная деятельность (команды процесса), инфраструктура. В конце 50-х, Друкер развил трехуровневое деление в теорию матричных систем, благополучно доползшую до наших дней, но не получившую широкого распространения (не более 5-10% от общего числа). Тут тоже свое деление на "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре, а "сбалансированная матрица" соответствует принципу множественного подчинения.
Фактически когда мы говорим про то или иное деление, мы должны понимать, что речь идет про уровни управления в компании, и здесь, по крайней мере с теоретической точки зрения, чем этих уровней меньше, тем лучше. Если продолжать диалог про трехуровневые системы и взаимосвязь с процессами, то и здесь не обойтись без нерешенных вопросов. С высшим менеджментом все прозрачно, он немногочислинен и его спокойно Друкер выделил в отдельную группу. Команды процесса (по Другеру априори межфункциональные) вызывают непонимание на понятийном уровне (как я понимаю, менталитет менеджеров проработавших в функциональной оргструктуре не трансформируется к восприятию иного мироощущения), это проблема, но не настолько серьезная, чтобы не быть преодоленной.
Инфраструктура, все то, что не вошло в первые два уровня. И если с понимаем разделения инфраструктуры и высшего менеджмента понятийных проблем не возникает, то с понимаем разделения инфраструктуры и процессных команд есть вопросы.
И основной вопрос – что такое инфраструктура без ресурсов (Т.к. существует точка зрения, что мы их передали в процесс). В данном диалоге, я не педалирую вопрос, что ВП распоряжается ресурсами (это один из взглядов на проблему управления). И если признать правомерным, что ресурсами он распоряжается, то это ресурсы взятые, в том числе и из оргструктуры. Несколько иной взгляд, когда он ресурсами распоряжается, но это ресурсы только из команды процесса, а ресурсы из инфракструктуры ему не предоставляются и не входят в основной производственный процесс.
Мне еще интересен подход Андрея Горбунова (по которому ВП ресурсами не распоряжается), возможно он даст пояснения, как это работает.

[Роман Озеранский]

Это ответ на это сообщение Екатерины Михалыч. Размещаю его в этой теме, т.к. здесь мы пытаемся понять почему с таким скрипом "продвигается процессный подход".
Екатерина, та методология о которой я говорю, эффективна (при умелом использовании) только применительно к сквозным процессам. Эффективна по той причине, что ВП и команда процесса кровно заинтересованы в рентабельности процесса, от этого зависит наполнение их карманов.
Любое иное выделение процессов, кроме сквозных (в той терминологии, которую мы приняли на форуме) я вообще не рассматриваю. Никто не отнимает у организации право выделять процессы как ей угодно (если нравиться играть в игру под названием "Процессное управление", пожалуйста, дело ваше), но если это не сквозные процессы, то все потенциальные преимущества вы теряете и остаетесь жить камнями на ногах, у этих камней есть конкретные названия - барьеры между подразделениями, локальная субоптимизация.
Эти проблемы невозможно решить в процессах выделенных "от двери одного подразделения до двери другого". Именно поэтому процессы типа "продажи", "проектирование", "конструирование", "закупки", "производство" обречены на неудачу, т.к. владельцам этих процессов совершенно плевать на клиента, результат процесса и его рентабельность. Будь он хоть трижды нерентабелен, свой оклад они всегда получат.
Поэтому термин "процесс", в транскрипции ISO 9000 (причем термин этот операциональный!) практикам не интересен, по этой же причине не интересен и подход, при котором под процессом можно рассматривать абсолютно любую деятельность. Нам нужно совсем иное, нам надо создать сплошной поток ценности для клиента. Создать его в системе, где процессы выделены по "функциональному" принципу, невозможно, преловутые камни не позволят этого сделать.
Екатерина, я не хочу критиковать ваше видение процессного подхода, так же как и не утверждаю, что моё видение истинно верно. Но если бы вы попробывали ответить на ранее задаваемые мной вопросы, то увидели бы много "нюансов" реализованного у вас подхода, требующих определенных решений. Мне интересны ваши ответы.
Вы правильно заметили, что мы много буксуем с вопросом, кто и чем распоряжается, но даже эти вопросы не являются причиной, они следствие, причина – как мы выделили процессы. Владение/не владение ресурсами в "функционально" выделенных процессах вообще не играет никакой роли.
А теперь к делу, т.к. нам надо искать ответы, почему организациям с таким трудом дается этот самый процессный подход, реализующий сквозной поток ценности для клиента?
Проблемы начнутся сразу, как только мы попытаемся выделить сквозной процесс, мы тут же увидим, что он совершенно "не ложится" на действующую организационную структуру. Т.е. сложившееся распределение ответственности и полномочий у нас "ни к черту" и его надо менять. Эта смена и есть те организационные изменения, на которые надо решиться (кому нравится термин реинжиниринг, я не сильно буду возрожать). И риск потери бизнеса тут очень велик, а вероятность удачи низка. Обычно на этом, для большинства компаний всё и заканчивается, и только единицы идут до конца и имеют шанс реализовать функционирование сквозных процессов. Еще раз повторю свое IMHO, реализация функционирования сквозных процессов - высший пилотаж менеджмента.