Должен ли руководитель консалтинговой компании

[Алина Петиченко]

Коллеги, как-то на одной из конференций слушала выступление спикера - Управляющего партнера консалтинговой компании, который с грустью констатировал, что приобретая долю в консалтинговом бизнесе надеялся не участвовать в процессе...

У меня есть разные примеры, но интересно Ваше мнение: "Должен ли руководитель консалтинговой компании консультировать?"

[Надежда Лихова]

Почему нет?

[Роман Озеранский]

Директор московского инструментального завода в 70-е годы прошлого века, лично любил постоять за фрезерным станком. т.к. был фрезеровщиком .

[Поденков Андрей]

Коллеги, как-то на одной из конференций слушала выступление спикера - Управляющего партнера консалтинговой компании, который с грустью констатировал, что приобретая долю в консалтинговом бизнесе надеялся не участвовать в процессе...

У меня есть разные примеры, но интересно Ваше мнение: "Должен ли руководитель консалтинговой компании консультировать?"

А почему не должен. сидеть на одном месте скучно. все знают что делать. стоять над душой у каждого исполнителя, на какой фиг он мне нужен такой исполнитель.

[Андрей Горбунов]

Алина,
меня смущает слово "должен". Кому?
Думается, что все зависит от человека. Если в приведенном тобой примере руководитель хотел отойти от оперативной деятельности, то это его право. Другое дело, что ему стоит задать себе вопрос: а насколько правильно он организовал эту деятельность, что ему приходится - вопреки своему желанию в ней участвовать.
С другой стороны, именно в управленческом консалтинге мне представляется полезным участие руководителя в проектах, что в определенной мере можно рассматривать как повышение квалификации руководителя.

[Алина Петиченко]

Зачастую в консалтинговых компаниях работает экспертное лидерство. Если ты слабо смыслишь в том, что делает твоя компания, то это вызывает у клиентов определенное недоверие. Хотя, наврерное, и в других отраслях аналогично

[Роман Озеранский]

Если ты слабо смыслишь в том, что делает твоя компания, то это вызывает у клиентов определенное недоверие.

Это классический вопрос - кем должен быть руководитель - менеджером или специалистом .

[Алина Петиченко]

Чем больше организация, тем больше менеджером

[Роман Озеранский]

Чем больше организация, тем больше менеджером

Значит это и есть ответ на вопрос - Должен ли руководитель консалтинговой компании консультировать?

[Михаил Шустер]

Правило такое: компетентность человека должна соответствовать компетентности круга его общения. Когда спец докладывает менеджерам-это смешно. Когда менеджер спецам-не смешно, но это все равно разные миры
Когда менеджер начинает умничать перед равными, ему говорят: "Не грузи"

[Роман Озеранский]

Когда спец докладывает менеджерам-это смешно.

А как информация от спецов должна попадать к менеджерам? [помимо автоматизированной системы, где на одном конце спец вводит информацию, а на другом конце менеджер смотрит, что введено и принимает решение].

[Михаил Шустер]

Роман Озеранский
Ключевое слово "Не грузи". Каждый говорит на своем языке, это не просто нормально, это иначе не бывает
Менеджер и Специалист - это совершенно разная работа. Толщина языкового барьера зависит от числа уровней между разговаривающими. Председатель правления может говорить с программистом о бабах или условиях труда, но не об особенностях кода

[Роман Озеранский]

Ключевое слово "Не грузи". Каждый говорит на своем языке, это не просто нормально, это иначе не бывает
Менеджер и Специалист - это совершенно разная работа.

Так как же информация от спецов должна попадать к менеджерам?

[Иван Иванов]

Так как же информация от спецов должна попадать к менеджерам?

вербально и невербально. Ртом и (или) карандашом.

[Роман Озеранский]

Так как же информация от спецов должна попадать к менеджерам?

вербально и невербально. Ртом и (или) карандашом.

Так Михаил же сказал - "Когда спец докладывает менеджерам-это смешно".

[Иван Иванов]

Так как же информация от спецов должна попадать к менеджерам?

вербально и невербально. Ртом и (или) карандашом.

Так Михаил же сказал - "Когда спец докладывает менеджерам-это смешно".

насколько можно догадаться, Михаил не работает в консалтинговой компании. Он говорит более абстрактно, чем ставился вопрос топикстартером. Например, специалист что-то объясняет клерку (или представителю администрации) - смешно. Но другое дело, когда специалист-консультант доводит до сведения менеджера проекта по консалтингу о ходе работ в этом проекте "из поля".

[Роман Озеранский]

насколько можно догадаться, Михаил не работает в консалтинговой компании. Он говорит более абстрактно, чем ставился вопрос топикстартером.

А в чем принципиальная разница между начальниками разных бизнесов и исполнителями в этих бизнесах?

[Михаил Шустер]

Например, специалист что-то объясняет клерку (или представителю администрации) - смешно

Недавно попал на совещание, где сидело высокое руководству и по недосмотру доклад делал хороший прикладной спец, но ни разу не руководитель. Все, что он говорил, было технически безупречно, но не пробивало даже первый барьер общения между ним и собравшимися
Начальники должны говорить с начальниками на одном языке. Когда с ними говорит консультант-это другая проблема, но и тут бывает множество анекдотов и истерик. Еще бывает, начальнику неловко показать свою образованность-он должен общаться на "языке пользователя"

А в чем принципиальная разница между начальниками разных бизнесов и исполнителями в этих бизнесах?

В уровне абстракции. Это очень хороший ответ, по моему

[Роман Озеранский]

Начальники должны говорить с начальниками на одном языке.

Логично, но для этого одни начальники должны обладать информацией, чтобы ее донести до других начальников. А информацией обладают профильные специалисты. А как профильным специалистам донести информацию до начальников, когда есть твой постулат - "Когда спец докладывает менеджерам-это смешно"?

[Радэ Бошкович]

Один мой знакомый начал писать книгу, наподобие книги "Цель", но с уклоном в ИСО 9001. Достаточно хорошо описал, как консультанты и ОС впаривают фирмам всякие там ИСО-то и ИСО-это. Так вот, в черновике есть одна сцена где встречаются руководитель, которому получили "внедрить ИСО" и консультант, который дал коммерческое предложение. Руководитель изо всех сил пытается понять, что ему даст кипа бумаг и сертификация, насколько улучшатся экономические показатели, а консультант все время говорит о том, что он разработает документы, что будут сертификаты од дружеского ОСа, и что всем будет счастье.

Так вот, я задумался про то, как я сам подаю информацию клиенту, способен ли я разговаривать на его языке. Пришел к заключению, что нет. Я тоже слишком погряз в техническом жаргоне, и хотя я вообще не говорю про сертификацию и бумаги, от описания процесса консалтинга не слишком отошел, а к описанию результатов этого консалтинга, особенно количественных, еще не подошел. Нехорошо получается, ведь я МЕНЕДЖМЕНТ-консультант, не ИСО-консультант. Придется записаться на курс коммуникологии. Могу себе представить, как ИСО-консультант консультирует опытного руководителя...

Обратное тоже правда. У нас в фирме четкое разделение сферы работы: я занимаюсь проектами, коллега занимается стратегией. И хотя информация просачивается в обоих направлениях, очень часто мы не понимаем друг друга: он мне говорить о том, что надо сделать, а я все время думаю про механизм реализации. Даже выбор терминов иногда представляет трудность, поскольку одно и то же предложение для меня значит одно, а для него другое.

Переводчик нужен, но где его найти с такой квалификацией