Несоответствия по недостижению показателей процесса критерия

[Стас Михайлов]

"он не мыслит межфункциональным процессом, он мыслит своим структурным подразделением. И все что происходит за границами этого подразделения считает чуждым для себя"

любой нормальный специалист, руководитель и вообще любой нормальный человек думает о своей работе, своем деле, а не об аморфных вещах.

[Роман Озеранский]

любой нормальный специалист, руководитель и вообще любой нормальный человек думает о своей работе, своем деле, а не об аморфных вещах.

Поэтому коллеги практики и нет у вас управления процессами, оно не возможно без работы в командах, где все - одна команда, делающая одно общее дело. Ах, да вспомнил, у вас же и команд нет, у вас каждый грызет свою морковку и думает о своей шкуре , как бы его начальство не поимело за его локальную оптимизацию . Ребята, ничего у вас с процессным управлением не выйдет, вы обречены прозябать в вечной войне между функциональными нишами, где все кладут друг на друга с прибором .
Я правильно описал вашу практику практиков, ничего не перепутал ?

[Стас Михайлов]

Поэтому коллеги практики и нет у вас управления процессами

точка зрения коллеги яйцеголового теоретика весьма ценна сама по себе, но не имеет никакой ценности. Продолжайте, коллега, развлекайтесь. Попробуем найти в Ваших рассуждизмах полезное.
Пытаюсь. Увы, ничего не выходит. Вам скучно просто на пенсии, да? Сочувствие...

[Роман Озеранский]

точка зрения коллеги яйцеголового теоретика весьма ценна сама по себе, но не имеет никакой ценности. Продолжайте, коллега, развлекайтесь. Попробуем найти в Ваших рассуждизмах полезное...Сочувствие...

Грустно это, если бы Вы сказали что в выстроенной Вами - Стасом Михайловым системе менеджмента, процессное управление реализовано так-то и так-то, можно было бы понять, что Вам действительно есть что предложить . А Вы опять в фарватере Озеранского, типа Озеранский не прав. Озеранский может быть 100 раз не прав, но прав ли от этого Стас Михайлов, которому предложить нечего ?
Вы не ищите в моих предложениях полезное, а предложите свою альтернативу, на то Вы и практик , чтобы все видели, что у практика хоть что-то есть за душой, или гиперссылочку дайте, мы обсудим Ваши предложения. Только нет у Вас - практика Стаса Михайлова предложений, и ссылочку Вы дать не можете .
Сочувствую Вашей организации.

[Стас Михайлов]

Сочувствую Вашей организации.

можно с другими пенсионерами на лавочке посидеть, пузо на весеннем солнышке погреть.

предложите свою альтернативу

альтернативу чему? Это у Вас альтернатива здравому смыслу. Альтернативу альтернативе здравому смыслу предлагать? Я не умею, яиц в голове нету.
Ну предложил- и что? У Вас сразу ассоциации с морковкой. Фрейда что ли перечитайте...

[Роман Озеранский]

альтернативу чему? Это у Вас альтернатива здравому смыслу. Альтернативу альтернативе здравому смыслу предлагать? Я не умею, яиц в голове нету.

Какому здравому смыслу, тот на какой Вы дали ссылку ? Что-то я не видел, чтобы в футбольной команде каждый играл сам за себя , как предлагаете Вы. Бизнес - командная игра, и в бизнесе и в футболе, все работают на единую цель. Впрочем если Вы с этим не согласны, напишите какую Вы выстроили систему менеджмента, обсудим .
Стас, мы когда сможем прочитать о Вашей практике практика по управлению процессами ?

[Стас Михайлов]

Что-то я не видел, чтобы в футбольной команде каждый играл сам за себя , как предлагаете Вы

а я видел только в дворовом футболе и в шоу, когда воротарь бежит пробивать угловой, а судья встает на ворота. Каждый на своем месте играет и именно за себя. Защитник защищает, нападающий бежит вперед. Плохой пример.

Бизнес - командная игра, и в бизнесе и в футболе, все работают на единую цель.

ПоУчите бизнесу?

когда сможем прочитать

могу дать прочитать мои стихи

[Роман Озеранский]

Плохой пример.

Так напишите о своей практике практика, она будет хорошим примером .

[Сергей Прохоров]

могу дать прочитать мои стихи

Вау! Документация СМК в стихах! Дайте почитать!

[Стас Михайлов]

могу дать прочитать мои стихи

Вау! Документация СМК в стихах! Дайте почитать!

не, там про морковку и импотенцию. Только Озеранскому дамм.

[Слава Быков]

Как подставило Правительство Украины Михаила Шустера на весь мир именно по обсуждаемому вопросу: "остановки энергоблоков были связаны с проблемой системы качества при проведении ремонта."

[Сергей Трофимов]

Поставщиком Процесса Продажи является Процесс Закупки, т.е. у нас нет и не может быть всего ассортимента запчастей на складе и когда менеджеры в Процессе Продаж получают запрос от Клиента, что ему нужны, например шины, которых у нас нет на складе, то менеджер дает запрос менеджерам Процесса Закупки, которые должны запросить различных Поставщиков и найти наиболее минимальные цены.
Здесь возможны 3 ситуации (при среднерыночной цене шины 6500 рублей):
- менеджеры закупок нашли шины по 6300 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 7000 - Клиент купил, но маржа минимальна и план продаж не выполнен
- менеджеры закупок нашли шины по 7000 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 8000 - Клиент отказался по причине что он может купить их дешевле у конкурентов.
- менеджеры закупок нашли шины по 5000 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 7000 - Клиент купил и маржа достаточная для выполнения плана продаж. (добавил это самый оптимальный вариант)
Как мотивировать менеджеров закупок находить самые минимальные цены - не придумали, только установили их бонус от выполнения плана продаж менеджером продаж.
Главный вопрос - Продажи не совершились и план продаж не выполнен, процесс нерезультативен и ВП Продаж лишился премии. Но ведь его Процесс оказался нерезультативным по вине процесса Закупок.
Как правильно разрешить эту ситуацию, ведь она демотивирует ВП Продаж а ВП Закупки от этого не страдает. Предположим что взять и объединять их в один процесс, под флагом межфункционального процесса по Роману, чтобы ВП этого супер-процесса был очень заинтересован в результате работы менеджеров закупок?. Как вообще обстоит дело в других организациях, в ситуациях когда например Процесс Производства не смог достичь установленных критериев по вине Процесса Снабжение?

[Роман Озеранский]

Главный вопрос - Продажи не совершились и план продаж не выполнен, процесс нерезультативен

Так тут все тот же вопрос - откуда берется план продаж? А берется он с потолка .

Как правильно разрешить эту ситуацию, ведь она демотивирует ВП Продаж а ВП Закупки от этого не страдает.

Поэтому ВП Закупки будет класть с прибором на чаяния ВП Продаж .
Сергей, ну обсуждали 100 раз, чего жевать из пустого в порожнее? Выход Вам давно был подсказан - организация межфункционального процесса с единым целеполаганием для всей цепочки.

Предположим что взять и объединять их в один процесс, под флагом межфункционального процесса по Роману, чтобы ВП этого супер-процесса был очень заинтересован в результате работы менеджеров закупок?

А что тут предполагать, делать надо . И этот ВП будет заинтересован не в работе менеджеров закупок или менеджеров продаж, а в работе всей цепочки. Предстоящие проблемы понятны уже сейчас - один из этих ВП потеряет свой статус, чем будет не доволен . Оргструктура поплывет - глупо выстраивать межфункциональный процесс при нынешней административно-функциональной структуре, межфункциональному процессу, нынешняя оргструктура - без надобности. И думается мне, что как только директор услышит об изменении (а это будет кардинальное изменение) оргструктуры, его пыл быстро пропадет (впрочем у него этого пыла и сейчас нет ).

Как вообще обстоит дело в других организациях, в ситуациях когда например Процесс Производства не смог достичь установленных критериев по вине Процесса Снабжение?

Первый вопрос, какой должен задать себе конструктор системы в подобных ситуациях - почему у этих процессов разное целеполагание?

[Радэ Бошкович]

Но ведь его Процесс оказался нерезультативным по вине процесса Закупок.

А вы не задумывались о полной реконструкции способа ведения бизнеса? Когда я консультировал одну торговую организацию, научился многому. Как они организовали бизнес? На первом месте сегментация рынка, разделение бизнеса на розничную и оптовую торговлю, выделение "дойных коров" и все прочее из Надлежащей Торговой Практике. На втором месте, организация склада таким образом, что определенный ассортимент должен всегда быть в наличии, все остальное закупается по мере необходимости. Далее, работа с поставщиками, или развитие поставщиков, чтобы они могли в заданный срок изготовить необходимую продукцию. И теперь экзекуция: каждая "дойная корова" обслуживается индивидуально, нет никакого разделения процессов на продажи и закупки. Специалист который обслуживает клиента из той категории принимает заказ и через пять минут уже знает, есть ли товар на складе или нет. Если нет, он запускает процесс закупок и сам его реализует, отслеживая все закупки и информируя клиента о дате поставки.

В такой схеме, единственное, что интересует собственника, это разница в цене, т.е. валовая прибыль. На основании этого начисляются премии. Очень важный момент - ваша схема где вы добавляете наценку, ушла в историю, по крайней мере эта организация еще 20 лет тому назад отказалась от этого. На основании договора с поставщиком, пришли к ситуации когда цена для конечного клиента одна и та же, независимо от того, купил ли он продукт непосредственно у производителя, или у торговой организации. Это так должно быть, поскольку все мы ищем в интернете самую выгодную цену. Если вижу наценку в 30%, покупать не буду. Т.е. для каждой организации элиминация посредников в виде торговых организаций является первым приоритетом.

Как обслуживаются клиенты, которые не принадлежат к VIP категории? Просто - они могут купить только продукцию стандартного ассортимента, т.е. для них никто не будет запускать процесс закупок.

[Сергей Трофимов]

Специалист который обслуживает клиента из той категории принимает заказ и через пять минут уже знает, есть ли товар на складе или нет. Если нет, он запускает процесс закупок и сам его реализует, отслеживая все закупки и информируя клиента о дате поставки.

Пять лет назад, когда клиентов было не так много, менеджер "вел" клиента от запроса на запчасть до поиска поставщика и далее до выдачи со склада. Когда клиентов/запросов стало много, пришло понимание, что продажник должен только продавать иначе он ничего не успевал, ведь запросы Поставщикам и получение от них ответа (интересующий поставщик может быть занят и запрашивающих у него цены может быть очередь, и к нему в течении дня надо отправить 10 писем и 20 раз позвонить), все это занимает много времени + надо организовать оплату и логистику, проконтролировать все это... Именно поэтому я не вижу варианта объединить продажников и закупщиков в одном процессе, несмотря на очевидную выгоду от одного ВП который будет заинтересован и в продаже и в закупке, я не вижу как это реализовать практически, ВП не супер универсал и он не может на отлично разбираться и в продажах и в закупках.

Очень важный момент - ваша схема где вы добавляете наценку, ушла в историю, по крайней мере эта организация еще 20 лет тому назад отказалась от этого. На основании договора с поставщиком, пришли к ситуации когда цена для конечного клиента одна и та же, независимо от того, купил ли он продукт непосредственно у производителя, или у торговой организации. Это так должно быть, поскольку все мы ищем в интернете самую выгодную цену. Если вижу наценку в 30%, покупать не буду.

Простите а из чего образуется маржа? Договариваться с производителем и как его дистрибьютор приобретать у него товар по цене ниже чем он указывает на сайте? К сожалению не наш вариант, т.к. ассортимент огромный и не всегда есть возможность закупать у одного производителя, а производитель дает скидку обычно только на крупную оптовую партию. Мы мультибрендовая организация, поставщика выбираем по принципу: требуемая запчасть есть у него в наличии-цена ниже чем у других поставщиков-сроки доставки устраивающие клиента.

[Радэ Бошкович]

Маржа образуется из выгод, которые получает поставщик работая совместно с торговой организацией. На первом месте, это всегда закупки большими партиями. Далее, это моментальная оплата. Далее, это возможность производителя покупать сырье за деньги торговой организации. И т. д.

Наценка не всегда работает. Как вы обоснуете вашу завышенную цену, когда покупатель через интернет может обратиться непосредственно производителю?

[Роман Озеранский]

Именно поэтому я не вижу варианта объединить продажников и закупщиков в одном процессе, несмотря на очевидную выгоду от одного ВП который будет заинтересован и в продаже и в закупке, я не вижу как это реализовать практически, ВП не супер универсал и он не может на отлично разбираться и в продажах и в закупках.

Такое видение вопроса априри не верное. Вы исходите из того что у Вас уже есть действующая оргструктура со сложившимися подразделениями, и участников этих подразделений надо распихать по процессам . В этой логике, интересы процессов всегда будут вторичны. А правильный подход - выкинуть действующую оргструктуру на помойку и исходить сугубо из потребности межфункционального процесса. При таком подходе у Вас все срастется - Единое целеполагание для всех участников межфункционального процесса - первично, межфункциональный процесс - вторичен, оргструктура - третична, и служит для обслуживания межфункционального процесса. А сегодня этого нет, каждый начальничек думает о своей шкуре, и той локальной оптимизации, за какую он отвечает, и локально-оптимизированные процессы тут не исключение. Начальник процесса закупок клал с прибором на начальника процесса продаж, как и начальника процесса продаж не волнует что творится в процессе закупок.
P.S. Если Вы не видите "варианта объединить продажников и закупщиков в одном процессе", то Ваша организация обречена прозябать с процессами по функциональным нишам до конца дней своих.

[Сергей Трофимов]

...А правильный подход - выкинуть действующую оргструктуру на помойку и исходить сугубо из потребности межфункционального процесса. При таком подходе у Вас все срастется - Единое целеполагание для всех участников межфункционального процесса - первично, межфункциональный процесс - вторичен, оргструктура - третична, и служит для обслуживания межфункционального процесса. А сегодня этого нет, каждый начальничек думает о своей шкуре, и той локальной оптимизации, за какую он отвечает, и локально-оптимизированные процессы тут не исключение. Начальник процесса закупок клал с прибором на начальника процесса продаж, как и начальника процесса продаж не волнует что творится в процессе закупок.

Представим что мы выделили такой процесс. Цель - предоставить клиенту требуемую запчасть в договорные сроки.
Менеджер-продажник получил от Клиента запрос на шины, которых у нас нет на складе.
Далее менеджер-продажник дает запрос менеджеру-Закупок, который должен запросить различных Поставщиков и найти наиболее минимальные цены.
Здесь возможны 3 ситуации (при среднерыночной цене шины 6500 рублей):
- менеджеры закупок нашли шины по 6300 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 7000 - Клиент купил, но маржа минимальна и план продаж не выполнен
- менеджеры закупок нашли шины по 7000 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 8000 - Клиент отказался по причине что он может купить их дешевле у конкурентов.
- менеджеры закупок нашли шины по 5000 - менеджер продаж предложил Клиенту их по 7000 - Клиент купил и маржа достаточная для выполнения плана продаж. (добавил это самый оптимальный вариант)
Что изменилось по сравнению с тем, когда это были Процесс Продаж и Процесс закупок?
Менеджеры закупок немотивированы находить самые минимальные цены - не придумали, только установили их бонус от выполнения плана продаж менеджером продаж.
Продажи не совершились и план продаж не выполнен, процесс нерезультативен и ВП лишился премии. Он пишет рапорт, что начальник отдела не обеспечил наиболее низкие закупочные цены и по этой причине предлагаемая нами цена Клиенту оказалась вышерыночной и неконкурентной и Клиент не купил запчасть.
Итог: вместо двух ВП премии лишился один. Цели процесса мы опять не достигли. Менеджеры закупок не ищут самые низкие цены. Сделка по продаже не осуществилась.
Вопрос: и нафига?

[Стас Михайлов]

Вопрос: и нафига?

действительно. Что нам скажет яйцеголовая теория?

[Роман Озеранский]

Представим что мы выделили такой процесс.

Сразу после этого у Вас должен возникнуть вопрос о команде процесса. Она есть/нет, если есть, то из кого она состоит, если нет, то почему ее нет.

Что изменилось по сравнению с тем, когда это были Процесс Продаж и Процесс закупок?

Должна появиться межфункциональная команда процесса, а сегодня ее нет. Должен появиться ВП с равными правами/полномочиями и ответственностью, да еще умеющий управлять процессом , а сегодня его нет, есть мальчик для битья . Должна появиться соответствующая оргструктура, способная обслуживать такие процессы, а сегодня ее нет.

Менеджеры закупок немотивированы находить самые минимальные цены - не придумали, только установили их бонус от выполнения плана продаж менеджером продаж.

А почему они не мотивированы, и что сделал ВП, чтобы вся команда процесса, а не какие-то отдельные менеджеры, были мотивированы?

Он пишет рапорт, что начальник отдела не обеспечил наиболее низкие закупочные цены и по этой причине предлагаемая нами цена Клиенту оказалась вышерыночной и неконкурентной и Клиент не купил запчасть.

Если он пишет рапорт (когда уже всё прос..ли), то это означает, что он НЕ управляет процессом, а спит в канаве и ждет когда свершится негативное событие, чтобы написать свой рапорт, который на хрен никому не нужен .