Несоответствия по недостижению показателей процесса критерия

[Роман Озеранский]

ок вышлите мне счет, устроит куплю - мы выслали - клиент купил/некупил

Так у Вас какие претензии к клиенту который НЕ купил? Если претензий нет, то зачем заниматься хренью, и считать что это несоответствие?

[Сергей Прохоров]

Сергей, Дмитрий.
Вы мне упорно пытаетесь рассказать, что информацию о не проплаченных счетах нужно анализировать и предпринимать какие-то действия.
Молодцы. ИМХО Правильно мыслите.

Меня интересует в чем именно несоответствие.
Нету у потенциального заказчика денег. Совсем. И в ближайшем будущем не предвидится. Закрыл бизнес и работает водителем трамвая. Корректирующие действия какие?

[Сергей Трофимов]

ок вышлите мне счет, устроит куплю - мы выслали - клиент купил/некупил

Так у Вас какие претензии к клиенту который НЕ купил? Если претензий нет, то зачем заниматься хренью, и считать что это несоответствие?

Не купил - это уже следствие, а причин оного может быть множество. Не купил, значит все, коррекцию не проведешь, но если мы выясняем причину по которой клиент не купил, то можем выяснить причины:
1. Клиента не устроили наши цены
2. Клиента не устроили сроки доставки
3. Клиента не мог заплатить сразу а отсрочку мы ему не дали.

Вот по данным причинам мы и вырабатываем корректирующие действия:
1. Жестче мониторим цены конкурентов/даем скидку/уменьшаем расходы на логистику/ищем поставщиков с меньшими ценами
2. Пересматриваем логистику/анализируем и решаем какие запчасти наиболее восстребованы и должны всегда быть у нас на складе
3. Проверенным клиентам с большими объемами закупок решаем предоставлять рассрочку платежа

По новым сделкам проводим корректирующие действия: предлагаем цены ниже конкурентов/сообщаем менеджерам размер возможных скидок. В отчетный период смотрим на данный показатель, если не достиг критерия, опять анализируем причины проигранных сделок.

В итоге смотрим какие наши действия оказались эффективными, т.е. если проигранных сделок стало меньше благодаря действиям Пункта 1, значит закрепляем эти условия.
Тот-же цикл PDCA и по остальным причинам несоответствий.

[Сергей Трофимов]

Меня интересует в чем именно несоответствие.
Нету у потенциального заказчика денег. Совсем. И в ближайшем будущем не предвидится. Закрыл бизнес и работает водителем трамвая. Корректирующие действия какие?

"В чем именно несоответствие".
Мы выяснили причины по которым клиент у нас не покупал в августе, мы разработали и запустили корректирующие действия в сентябре, в октябре мы оцениваем результат действий в сентябре, т.е. если показатель опять ниже критерия, то возможно наши корректирующие действия недостаточны и мы разрабатываем новые или может все хорошо но наш менеджер по продажам тряпка и не умеет продавать, тогда коррекцию и корректирующие действия к менеджеру и технике продаж.

[Сергей Прохоров]

Мы выяснили причины по которым клиент у нас не покупал в августе, мы разработали и запустили корректирующие действия в сентябре, в октябре мы оцениваем результат действий в сентябре, т.е. если показатель опять ниже критерия, то возможно наши корректирующие действия недостаточны и мы разрабатываем новые или может все хорошо но наш менеджер по продажам тряпка и не умеет продавать, тогда коррекцию и корректирующие действия к менеджеру и технике продаж.

Т.е. Вы хотите сказать, что в ближайшей перспективе достигните показателя 100% оплаченных счетов. Правильно?

[Роман Озеранский]

1. Клиента не устроили наши цены
2. Клиента не устроили сроки доставки
3. Клиента не мог заплатить сразу а отсрочку мы ему не дали.
Вот по данным причинам мы и вырабатываем корректирующие действия:

Что за фигня? Вы пришли в магазин, походили, поглазели, пощупали товар руками, поговорили с продавцом, он в надежде что Вы что-то купите, распинался перед Вами два часа, в итоге Вы повернулись к нему задницей и ушли, не сказав ему ни слова . Так чего там надо сделать продавцу то, провести корректирующее действие? Ню-ню .

Вот по данным причинам мы и вырабатываем корректирующие действия:

Это не причины, а действия клиента, а причин вы не знаете, а корректирующие действия хотите проводить . А мониторить цены конкурентов, пересматривать логистику, предоставлять рассрочку платежа - это и так надо делать.

[Сергей Трофимов]

Мы выяснили причины по которым клиент у нас не покупал в августе, мы разработали и запустили корректирующие действия в сентябре, в октябре мы оцениваем результат действий в сентябре, т.е. если показатель опять ниже критерия, то возможно наши корректирующие действия недостаточны и мы разрабатываем новые или может все хорошо но наш менеджер по продажам тряпка и не умеет продавать, тогда коррекцию и корректирующие действия к менеджеру и технике продаж.

Т.е. Вы хотите сказать, что в ближайшей перспективе достигните показателя 100% оплаченных счетов. Правильно?

Увы 100% нет, но сократить количество проигранных сделок вполне реально. Если у нас показатель будет не достигать критерия на примерно 10% и мы будем уверены, что среди этих 10% нет сделок которые мы проиграли по ранее озвученным выше причинам, то это всех устроит.
Даже зная, что показатель никогда не достигнет установленного критерия, все равно надо данный показатель мониторить, чтобы опять-же быть уверенными в...ну в том что чуть раньше написал.

[Черкасов Дмитрий]

Меня интересует в чем именно несоответствие.
Нету у потенциального заказчика денег. Совсем. И в ближайшем будущем не предвидится. Закрыл бизнес и работает водителем трамвая. Корректирующие действия какие?

Хорошо. Я понял уровень недопонимания. "Разжую" методологию ещё более подробно - поиграем в песочницу.

1. Планирующим или нормативным документом установлено требование к процессу #42: результативность процесса в количестве проданных гаек не должно быть меньше 3 проданных гаек в месяц. (не важно, каким эпическим колдунством это требование там оказалось, хотя тут надо принять во внимание следующее)

2. В ходе проверки результативности процесса выявлено: Продано 2 гайки за январь (а месяц уже закончился).

3. 2 гайки < 3 гайки = Несоответствие на лицо ("Невыполнение требования" 3.6.2 ГОСТ ISO 9000).

4. Несоответствие А: "Процесс #42 не соответствует критерию результативности по количеству проданных гаек в месяц".

5. Анализ (8.2.3): Можем ли провести коррекцию? Нет, время, отпущенное на выполнение этого критерия уже истекло. Январь закончился, еще одну гайку в этом январе продать не удастся (если не подделывать документы). Тогда - Несоответствие Б: "Владелец процесса #42 не провел необходимые коррекции в установленные сроки".

6. Анализ (8.5.2a,b): Каковы причины Несоответствия А? Вариант А1: Разорение целевого потребителя и, как следствие, аннулирование договора; Вариант А2: Маркетолог лопух и проворонил все, что можно было; Вариант А3: Мы производим говно, а не гайки (в прямом, допустим, смысле) и т.д.

Анализ (8.5.2a,b): Каковы причины Несоответствия Б (если есть)? Вариант Б1: Владелец процесса не провел необходимые измерения процесса; почему - потому, что не знает как это делается; почему - потому, что не компетентен на основе своего образования и подготовки (6.2.1). Вариант Б2: В нормативной документации организации не установлены требования к проведению владельцем процесса этого критерия. Вариант Б3: Владелец процесса просто забил нафиг на все эти заморочки, т.к. считает, что СМК - мертворожденное чудовище; и т.д.

(для определенности примем за реальные причины несоответствий А1 и Б1).

7. Анализ (8.5.2c): Нужны ли какие-либо действия по результатам поиска причин?
А1: Разорился покупатель. Можем ли мы возродить его существование, чтобы он заново у нас покупал товар как "в старые добрые времена"? Теоретически, да, но это в общем случае граничит с безумием. Поэтому - нет, не можем. Есть ли в разорении покупателя наша вина? А то, вдруг, мы так оставшихся покупателей разорим... В общем случае, исключить мы это не можем, и, наверное, стоит серьёзно подумать об этом, когда и если ещё один разорится. Но, скорее всего, нет, мы в этом не особо виноваты. Можем ли мы как-либо скомпенсировать влияние этого ушедшего покупателя? У нас же, на минуточку, доход сократился на треть! А вот тут, как раз, мы можем серьёзно повлиять на ситуацию - пнуть маркетолога, чтобы он срочно нашел еще одного покупателя (а лучше нескольких). Бывают ситуации, когда и он не в состоянии с этим справится. Ну, ладно... подумали мы, подумали... поскребли по сусекам у бабушки и решили, что "Всё! Хорош загоняться по этой теме. Сдох клиент, и иже с ним". Тогда смотрим: Может ли наш процесс в текущих условиях выполнять 3 продажи этих злополучных гаек в месяц? Скорее всего, нет - рынок сбыта, как мы уже договорились, расширить не получается, даже если распять бедного маркетолога... даже если рас шесть его - пробовали, не получается. Следовательно, необходимо изменить критерий оценки результативности процесса, а иначе будут у нас бедные процесс и его владелец надрываться над нереальными целями (требованиями), получать по мордам незаслуженно - а они оба могут и обидеться... Итого: корректирующее действие (при выполнении всех вышеперечисленных условий) К1 = "Изменить критерий результативности процесса с "продать не менее 3 гаек в месяц" на "продать не менее 2 гаек в месяц".

Б1: Владелец процесса некомпетентен и поэтому не провел нужные измерения процесса. Можем ли мы повлиять на его компетентность? ДА! Легко! Даже несколькими способами. Способ 1: Выгнать нахрен владельца процесса #42 и на ту же должность назначить человека, который "умеет и могёт". Более дешевый способ, на первый взгляд, но на практике оказывается, что человека проще воспитать, чем найти. Способ 2: Обучить человека в необходимой мере. Допустим, у нас голова на плечах есть, и мы отправляем его на обучение, а чтобы сэкономить - то на обучение к директору по качеству. Итого: корректирующее действие (при выполнении всех вышеперечисленных условий) К2 = "Провести обучение владельца процесса по методам контроля процессов".

8. Приказ ГД по результатам выявленного несоответствия (8.5.2е), в котором указаны корректирующие действия (по условиям поставленной задачи): "Директору по качеству:
а) в срок до "___" ________ 20___г. внести изменения в критерии оценки результативности процесса #42 - результативным признавать процесс, если выполняется условие: не менее 2 проданных гаек в месяц;
б) в срок до "___" ________ 20___г. лично провести обучение владельца процесса #42 по методам измерения процессов и проведения коррекций, проверить знания владельца процесса путем тестирования, результаты тестирования представить мне, проследить за применением полученных навыков в ходе следующего года по 2 раза в месяц.

Контроль за всей этой хренью оставляю за собой".

9. Анализ результативности предпринятых действий (8.5.2f): На следующем аудите (анализе со стороны руководства) целенаправленно проверить, а теперь имеются ли несоответствия А и Б.

10*. А теперь задание со звездочкой: Если все 9 пунктов выполнены, то никаких несоответствий требованиям ISO 9001 нет - всё сделано как положено.

[Сергей Трофимов]

1. Клиента не устроили наши цены
2. Клиента не устроили сроки доставки
3. Клиента не мог заплатить сразу а отсрочку мы ему не дали.
Вот по данным причинам мы и вырабатываем корректирующие действия:

Что за фигня? Вы пришли в магазин, походили, поглазели, пощупали товар руками, поговорили с продавцом, он в надежде что Вы что-то купите, распинался перед Вами два часа, в итоге Вы повернулись к нему задницей и ушли, не сказав ему ни слова . Так чего там надо сделать продавцу то, провести корректирующее действие? Ню-ню

А может мне все в магазине понравилось и я намеревался купить, но продавец, пока распинался передо мной 2 часа, своими гнилыми зубами отбил у меня охоту покупать? КД - обязать продавцов каждый час освежать дыхание. Результат - несвежее дыхание продавца уже никого не отпугнет от покупок.
А может мне все в магазине понравилось и я намеревался купить, но товар оказался с царапиной, в единственном экземпляре и скидку по этой причине мне не дали? КД- заранее проверять качество товаров/иметь несколько единиц товара. Результат - клиент не имеет претензий к товару
А может я намеревался купить, но очередь длинная и я ушел покупать в другой. КД - поставить несколько касс. Результат - я буду посещать данный магазин будучи уверен, что очередь в кассы будет минимальной.

Всего предусмотреть конечно не возможно, но что возможно предусмотреть необходимо.

[Роман Озеранский]

Всего предусмотреть конечно не возможно, но что возможно предусмотреть необходимо.

Сергей, давайте вернемся к тому с чего Вы начали этот диалог.
1. Понимают ли Ваши ВП, что есть несоответствие для Вашей организации? Если - не понимают. что сделали лично Вы (как МК) для появления у них этого понимания?
2. Понимают ли Ваши ВП, на какое несоответствие надо разрабатывать корректирующее и предупреждающее мероприятие? Если - не понимают. что сделали лично Вы (как МК) для появления у них этого понимания?

[Черкасов Дмитрий]

Увы 100% нет, но сократить количество проигранных сделок вполне реально. Если у нас показатель будет не достигать критерия на примерно 10% и мы будем уверены, что среди этих 10% нет сделок которые мы проиграли по ранее озвученным выше причинам, то это всех устроит.

Если процесс не достигает критерия своей результативности, это значит одно из двух - критерий или процесс - в проруби однозначно не утонет, и что-то вы сделали не так. Не должно быть "нормальным", если процесс не достигает своих критериев (требований, целей по каким-то установленным параметрам).

В довесок всему выше сказанному (да-да, зря я открестился от способа выбора критерия в первом пункте - знаю) хочу напомнить, что устанавливать критерии (нормы) допустимо для статистически стабильного процесса. Если процесс непредсказуемо кидает из стороны в сторону, управление им представляется маловразумительным занятием. А уж корректирующие действия (все, кроме бумажного соответствия) в этом отношении лишены смысла.

Если процесс стабильно не добирает 10% до своего критерия (нормативного значения параметра) и держится при этом в пределах трёх сигма вокруг среднего значения (вспоминаем статистику), то значит критерий установлен из-рук-вон плохо. Если процесс один раз не достиг этого, а статистики по этому параметру нет, то о каких-либо несоответствиях говорить трудно.

Знания о процессе и статистическая его обработка помогает понять, был ли "ушедший покупатель из магазина электроники" случайным событием, не повлиявшим на процесс, то есть "воняло изо рта", "я так всегда прикалываюсь", "я вообще зашел поглазеть/погреться", "из-за одной царапины одному покупателю не дали скидку в 90%" или же систематическим, указывающим на проблемы в процессе: "у всех воняет изо рта", "весь товар со сколами и трещинами, а скидки не предусмотрены".

[Виталий Эйнула]

не знаю в чей адрес..всем наверное

По количеству, у процесса есть 3 состояния:
- выполнено менее нужного
- выполнено сколько необходимо
- выполнено больше чем надо
Каждое состояние характеризуется отношением количества входа (штуки, разы..) к количеству выхода.
Выход – полный цикл работ, который делает организация по договору с клиентом.
Если отдел продаж смог заключить 10 договоров. То выдать в работу он должен 10 заявок с разными сроками выполнения.
При этом если компания смогла исполнить менее 10 заказов, значит нужно определить, может ли компания исполнить за определенное договорами сроками 10 заказов, если может, то что помешало, если не может значит думать, что делать, чтобы смогла, в том числе и снижение количества заказов.
Если компания сделала 10 заказов в срок.. ничего менять не нужно – все хорошо.
Если компания сделала больше 10 заказов, то кто-то шабашит и в конце концов это выйдет боком.. например, отсутствие мат.части когда необходимо, отсутствие расходников..


Политику заказа (брать тот или иной заказ в оборот) должно вести первое лицо либо коммерческий директор. Причем необходимо, что бы у продажников было понимание кто стратегической партнер, кто толстый, кто тонкий наравне как у директора. Либо все потенциальные заказы обсуждать непосредственно через ГД.
Знание ГД , коммерческим директором, продажником того, сколько контора может сделать- это основа нормальной работы. Если продажники будут выдавать на гора заявок больше чем может их проглотить вся контора, то выход (см. определение выше) будет печальным.
Задача, состоит в том, чтобы научится исполнять ровно столько ,сколько может организация.

[Сергей Трофимов]

[quote="Роман Озеранский"][/quote]
Вроде я уже написал выше, что ВП считает несоответствием и на какое несоответствие надо разрабатывать корректирующее и предупреждающее действие.

В принципе мое видение совпадает с видением Черкасов Дмитрий, но у него все строго, по пунктам стандарта, а я по народному, ибо у нас ВП пункты стандарта не помнит и оперировать ими никто в компании не собирается.

Оцениваем показатель на достижение им критерия.
Несоответствие в том, что показатель не достиг установленного критерия. критерий 95%, факт 80%. Проигранных сделок 50
Анализируем причины недостижения - для этого необходимо проанализировать причины 50 случаев проигранных сделок.
Анализируем причины недостижения 50 случаев проигранных сделок.
По каждому случаю выявляем причину.
По каждой причине разрабатываем КД и ПД.
В следующий отчетный период оцениваем результативность КД и ПД.
Оцениваем показатель на достижение им критерия.

По итогам 7 и 8 утверждаем давшие эффект меры или разрабатываем новые КД И ПД.

[Сергей Трофимов]

...хочу напомнить, что устанавливать критерии (нормы) допустимо для статистически стабильного процесса. Если процесс непредсказуемо кидает из стороны в сторону, управление им представляется маловразумительным занятием. А уж корректирующие действия (все, кроме бумажного соответствия)в этом отношении лишены смысла.

Вот здесь не соглашусь. А как-же процессы продаж, процессы в медицине да и вообще там, где очень многое зависит от количества клиентов, которых в один месяц может быть 50 а в следующем 250? Даже производственный конвейер не бывает статистически стабильным.

[Черкасов Дмитрий]

Вот здесь не соглашусь. А как-же процессы продаж, процессы в медицине да и вообще там, где очень многое зависит от количества клиентов, которых в один месяц может быть 50 а в следующем 250? Даже производственный конвейер не бывает статистически стабильным.

Значит неверным образом выбраны контролируемые параметры (характеристики процесса). Оцените ваши параметры на воспроизводимость (ИСО 5725). Если параметры скачут тогда, когда по идее не должны, выберите для оценки процесса другие (не обязательно прямые, можно и косвенные) - эти не могут служить основой для установки критериев.

[Сергей Трофимов]

Вот здесь не соглашусь. А как-же процессы продаж, процессы в медицине да и вообще там, где очень многое зависит от количества клиентов, которых в один месяц может быть 50 а в следующем 250? Даже производственный конвейер не бывает статистически стабильным.

Значит неверным образом выбраны контролируемые параметры (характеристики процесса). Оцените ваши параметры на воспроизводимость (ИСО 5725). Если параметры скачут тогда, когда по идее не должны, выберите для оценки процесса другие (не обязательно прямые, можно и косвенные) - эти не могут служить основой для установки критериев.

Здесь приходится учитывать, что и Директор и ВП определяют по каким параметрам им оценивать процесс, а если директор говорит, что ему нужны именно вот такие-то параметры то тут особо не поспоришь.
Кроме того, при всей нестатичности например процесса продаж, когда бывает 50 клиентов а потом 250, есть соотношение поданных заявок и выполненных. Если мы устанавливаем критерий, который должен быть больше 95%, то какая разница, 50 или 250 клиентов обслуживает данный процесс.
(Завершенные сделки /Выставлено КП; счетов; оферт)*100. Результативно при >95
если 50 заявок от клиентов, то 48/50*100= 96% результативно
если 250, то 240/250*100=96% результативно

[Роман Озеранский]

Несоответствие в том, что показатель не достиг установленного критерия. критерий 95%, факт 80%.

Тогда как же получается вот это - "Процесс Ремонт может быть признан результативным даже при невыполнении данного показателя" ? Если есть несоответствие, то почему процесс признается результативным?

[Сергей Трофимов]

Несоответствие в том, что показатель не достиг установленного критерия. критерий 95%, факт 80%.

Тогда как же получается вот это - "Процесс Ремонт может быть признан результативным даже при невыполнении данного показателя" ? Если есть несоответствие, то почему процесс признается результативным?

Если мы должны были заработать 1 млн.руб (критерий) а заработали 970 тыс.рублей, то 30 тыс.рублей разве повод говорить что мы не заработали?
Может и должен быть установлен критический минимум например по данному показателю при котором процесс будет признан нерезультативным, но у нас этого нет. Признание директором процесса результативным вовсе не означает, что недостигнутыми критериям показателями никто заниматься не будет. Все несоответствия, приведшие к провалу показателя, даже 50 случаев, фиксируются в Журнале, по ним ведутся записи о КД и ПД, сроках и ответственных, директор данный журнал мониторит систематически.

[Сергей Трофимов]

Кстати а каково мнение форумчан по поводу: может-ли Процесс быть признан результативным даже при невыполнении одного показателя? Может это уже обсуждалось на форуме или был опрос?

[Черкасов Дмитрий]

Кстати а каково мнение форумчан по поводу: может-ли Процесс быть признан результативным даже при невыполнении одного показателя? Может это уже обсуждалось на форуме или был опрос?

Интересный вопрос, кстати, в плане "а что думают коллеги". Полагаю, ничего проще нет, чем просто провести соответствующий опрос.