В помощь молодым специалистам

[Радэ Бошкович]

Ко мне недавно из одной республики СНГ по личке поступил следующий вопрос:
«Мы активно пытаемся внедрить СМК. Но с внедрением СМК, я столкнулся со многими проблемами.
Скажу сразу что организация не маленькая, филиальная сеть насчитывает 23 филиала по республики. на данный момент вы внедряем в головном офисе и в самом городе.
У меня вопрос в следующем, как лучше проводить обучение для специалистов которые работают с клиентами (фронт-офис)? Как для тех кто не работает с клиентами (бэк-офис: бухгалтера, мидл-офисы которые ведут досье клиентов.) Как для начальников отделений банков? И наконец для ТОП менеджеров?
Мы пару раз пытались провести обучение для начальников отделений, с их стороны была какая то опаска, настороженность и отсутствие интереса. Причины могут быть и в нас, пока что мало опыта, хотя и проходили курсы и сдавали экзамены по внедрению СМК. Но все таки сотрудники не воспринимаю должным образом нас. Думают что это несерьёзно. Мы не однократно печатали репортажи во внутреннюю газету которую читают все сотрудники.
Посоветуйте пожалуйста как правильно разработать программы обучения для разной категории сотрудников?
И какие надо сделать шаги для того чтобы наш отдел воспринимали всерьёз?»

Поскольку вопросы, похожи на этот, на форуме очень часто появляются, то я выскажу свое мнение здесь, в открытой части, чтобы все могли покритиковать.
И так…

Я неоднократно замечал, что сотрудникам отдела качества присуще сильное желание обучать других разным вопросам, связным с качеством, в основном – стандартам ИСО 9000 серии. Интересно, что сотрудники других отделов в организации таким рвением не могут похвастаться, например, сотрудники отдела кадров очень редко пытаются обучать других методам управления персоналом, хотя тех начальников, которые понимают, что у людей есть чувства, можно пересчитать по пальцам. То же самое относится к сотрудникам отдела финансов - расточительность из-за незнания законов управления финансовыми потоками повсюду, но они, как правило, не обучают других искусству управления финансовыми потоками.

Возможно, что причина желанию обучать других у сотрудников отдела качества возникает потому:
а) что им надо оправдать свое назначение и остаться в штате (реалисты),
б) что они находятся в поиске смысла своей профессии после трудных лет обучения в ВУЗ-е (философы), или
в) они действительно верят, что обучение кого-то чему-то в связи с качеством улучшить положение дел (идеалисты).

Так получилось, что я, находясь еще в молодом возрасте, застрял в категории в), хотя весь мой последующий опыт говорил, что мне лучше было бы перейти в категорию а). Но, недаром говорят, что горбатого могила исправит.

Основная проблема вызвана появлением стандартов серии ИСО 9000 и модой сертификации. До 1987. года сотрудников обучали базовым техникам обеспечения качества: те, которые работают в фронт-офисе, должны улыбаться клиентам и иметь табличку с именем на груди; те, работающие в службах поддержки, должны обеспечить поддержку. Но серия ИСО 9000 внесла больше недоразумений, чем ясности. Теперь сотрудники многих отделов никак не понимают, каким образом процедуры, карты процессов и прочие бумажные изделия могут улучшить их работу, а если и понимают этого – не видят какая тут польза для них лично.

Таким образом у нас налицо две группы сотрудников: а) сотрудники отдела СМК, которым нужно обучать кого-то; б) сотрудники других отделов, которым и своих проблем достаточно, и которые не хотят обучаться СМК, т.е. вмешиваться в то, что относиться к руководству (а результативная СМК – это проблема руководства!).

Как можно совместить этих две точки зрения? В-первых, что самое важное, перед каждым обучением надо выявить потребности: чему обучать, кого обучать и зачем. Очень часто читают лекции просто так – надо же обучить сотрудников ИСО стандартам, а зачем – никто не может внятно ответить.

Другое, сотрудники отдела СМК должны обучиться техникам обучения взрослых. Это очень важно, поскольку неопытные преподаватели и профессора ВУЗ-ов как правило забывают, что обучать студентов и обучать рабочих – это не одно и то же. На пример, я неоднократно на собственном опыте убеждался, что просто не умею обучать детей и рабочих, т.е. аудиторию, не закончившую высшее образование. Тут требуются особые приемы и особая организация обучения.

Третье, взрослые не воспринимают никакой информации, которая напрямую не связана с их работой и всегда пропускают всю информацию через фильтр «что-тут-для-меня-ЛИЧНО». Поэтому, преподавали должны говорить языком их слушателей, ИСО язык тут только ухудшить дело.

Четвертое, обучение должно быть непосредственно связано с опытом организации и должно включать примеры из ее жизни.

Последнее, но не менее важно, это возраст преподавателя. Конечно, это обидно, но такая уж жизнь несправедливая - если молодые, неопытные специалисты собираются обучать сотрудников значительно старше себя, я не верю, что это будет результативным.

После этих общих замечаний, вот прямые ответы на поставленные вопросы:
1. Вопрос: Как лучше проводить обучение для специалистов которые работают с клиентами (фронт-офис)? Как для тех кто не работает с клиентами (бэк-офис: бухгалтера, мидл-офисы которые ведут досье клиентов.)
Ответ: Забудьте про ИСО и про общие вопросы менеджмента качества. Этих сотрудников надо обучать а) миссии организации б) применению специфических инструкций, относящихся к конкретным рабочим местам, в) как обслуживать клиентов г) как оказывать поддержку тем, которые обслуживают клиентов

2. Вопрос: Как лучше проводить обучение начальников отделений банков? И наконец для ТОП менеджеров?
Ответ: Забудьте про ИСО и про общие вопросы менеджмента качества. Этих сотрудников надо обучать а) стратегическому менеджменту б) техникам планирования в) техникам управления человеческими ресурсами г) управлению финансами д) управлению временем е) разрешению конфликтов ж) требованиям различных законов, особенно трудовому кодексу з) техникам создания положительного климата в организации

3. Вопрос: Посоветуйте пожалуйста как правильно разработать программы обучения для разной категории сотрудников?
Ответ: Уже ответил

4. Вопрос: И какие надо сделать шаги для того чтобы наш отдел воспринимали всерьёз?
Ответ: Вас будут воспринимать всерьез, только если работа вашего отдела будет помогать другим отделам разрешать их проблемы. Вам надо разработать специфические акции, результаты которых будут полезны для других отделов. Мне кажется, что другого пути нет.

[Кольцов Олег]

Радэ!
Я бы к знанию трудового законодательства и управлению финансами для топов и аппарата ПРК добавил бы знание требований по организации общего делопроизводства.
Слишком часто изобретением бумажного "велосипеда" при попытке разработки и внедрения СМК многие "специалисты СМК" дают право считать себя оторванными от жизни и мешающими реальной работе бюрократами.

[olesunya]

Всем доброго времени суток!!!!
Я вот как раз являюсь молодым специалистом. Обучение и все остальные насущные проблемы меня, конечно, тоже интересуют, но вгоняет в депрессию другой момент . Я чуть больше года работаю в этой сфере так вышло, что сменила 2 организации, и все бы хорошо и вроде нравится это дело, но я не могу понять, чем конкретно я должна заниматься. У меня есть высшее руководство, которое периодически дает какие-то указания (в основном перед внешнем аудитом и так по мелочи перед сертификацией продукцией). А в остальное рабочее время я не знаю чем себя занять, заполняю журналы несоответствий и корректирующих действий пересматриваю какие-то инструкции, но эта работа занимает ничтожную долю времени от основного. И вот тут рождается депрессия, чувство ненужности и беспомощности. Может, кто подскажет чем конкретно ежедневно занимается инженер (специалист) по СМК???
Извините за бессвязную речь, наболело.… Заранее благодарю за любой комментарий!

Пользователь удален за нарушение правил при регистрации
Администратор

[Кольцов Олег]

Может, кто подскажет чем конкретно ежедневно занимается инженер (специалист) по СМК???
Извините за бессвязную речь, наболело.… Заранее благодарю за любой комментарий!

olesunya
Извините, но если Вы не удосужились перед размещением своего сообщения прочитать и выполнить Правила форума, может Вам и не надо ничего советовать? Пить чай и красить ногти Вы наверняка умеете сами.....

[Андрей Горбунов]

Радэ,
совершенно согласен.
Главный вопрос: зачем?
Что греха таить, я сам, когда бы молодой и глупый", пытался донести до обучаемых требования стандарта, что называется, напрямую. Но, к счастью, вовремя понял, что стандарт - это мой документ, а людям нужно понимание, того
а) как это решит их проблемы,
б) какие новые проблемы это им создаст,
в) какова будет компенсация за новые проблемы.
Я горжусь тем, что на семинаре для руководства среднего звена я упомянул ИСО 9001 только два или три раза. Остальное время было отдано рассказу о практических приемах управления. Планирование, контроль, мотивация... Для меня удивительно то, что давным-давно известные вещи руководители воспринимали как откровение.
В свое время пришлось проводить семинар по записям и люди, в итоге, пришли к пониманию, что все необходимое они уже делают, что 90% "страшных и непонятных" требований они, на самом деле, выполняют. Только разговаривать надо "человеческим", а не "птичьим", языком.
Почему я так скептически и отношусь к созданию разных "рабочих групп по разработке СМК", что разрабатывать систему должны профессионалы (1-2 человека - вполне достаточно). А обучение - это не столько обучение СМК, сколько обучение "работе в условиях СМК": какие новые функции, зачем они, как должны исполняться...
У людей должен рассеяться туман неопределенности, должно быть четкое понимание, что и как делать.
Поэтому, считаю, обучение персонала всегда должно быть после разработки системы, когда мы каждому можем рассказать о его роли в СМК.
А вот высшее руководство надо информировать до разработки, ибо ему и участвовать активно в проекте, и контролировать его ход.

[Людмила Белевич]

Мне как молодому специалисту очень нужна помощь.
1. Предприятие, на котором я работаю, построилось 2 года назад, на полную мощность начало работать около года назад, тогда же и начало свою деятельность Бюро по сертификации и стандартизации (БСС). А я пришла сюда месяц назад. В Бюро 3 человека, соответствующее образование только у меня, и на меня возлагают большие надежды))) но у меня совсем нет опыта. До этого им оказывал консалтинговую помощь Орган по сертификации.
2. Предприятие большое + филиал. СМК еще не сертифицирована.
Процессы выделены, описаны, стандарты организации разработаны, некоторые находятся на стадии разработки. Осталось Руководство по качеству разработать - именно это мне и поручили. Начала я его делать, начальник дал другое "более важное на данном этапе" дело: обучение работников предприятия.
3. Много чего по этой теме на форуме прочитала и поняла, что моими силами вряд ли получится обучить всех работников, но привлекать стороннюю организацию/специалиста начальник БСС отказывается, мол, ты только что университет закончила, все знаешь-помнишь, будешь учить. Я себя в роли обучающего вообще НЕ ПРЕДСТАВЛЯЮ!..
Насчет высшего начальства: ему внедрение СМК нужно "для галочки", в связи с этим некоторое время были проблемы с финансированием.
Поэтому у меня два варианта:
1. Убедить высшее руководство в важности эффективного функционирования СМК (КАК???). И, как предлагается на форуме, «нормальным, понятным языком» довести до работников информацию, что такое СМК, как она работает и какова роль каждого в этой системе. Здесь подходит программа обучения изложенная Радэ Бошковичем. НО! Здесь возникает проблема: у меня совершенно нет практического опыта, знания мои все из стандартов-книг-лекций и с примерами и объяснениями совсем глухо…
2. Провести обучение также «для галочки». Для этого мне нужно составить Программу обучения и найти необходимую информацию по каждой теме/вопросу. Здесь хотелось бы попросить кого-нибудь привести мне программу обучения для категорй сотрудников: высшее руководство/специалисты/рабочие. Где-то видела на форуме, но теперь найти не могу.
Заранее спасибо за помощь.
PS: Ну вот, разложила по полочкам, аж самой полегчало))) у меня проблема, наверное, с организацией/координацией работы… нет четкого руководства.

[Борис Степанов]

Убедить высшее руководство в важности эффективного функционирования СМК (КАК???).

А надо ли? Как там Деминг говорил: "Выживание не является обязанностью..." А рынок покажет важно ли для вашей организации эффективное и результативное функционирование СМК или нет.

[Людмила Белевич]

А надо ли? Как там Деминг говорил: "Выживание не является обязанностью..." А рынок покажет важно ли для вашей организации эффективное и результативное функционирование СМК или нет.

Дело в то, что в Беларуси нет аналогичных предприятий и с рынком сбыта проблем, в принципе, нет. Покупать данную продукцию в России обходится дороже.
С другой сороны, качество продукции на данном этапе развития предприятия оставляет желать лучшего...
И даже "7 инструментов качества" у нас не применяются.
Зато СМК разрабатывается...

[Максим Андреев]

С другой сороны, качество продукции на данном этапе развития предприятия оставляет желать лучшего...

А Вы думаете, что сразу после сертификации СМК улучшится качество продукции? Это утка теоретиков, консультантов и иже с ними.

[Сергей Прохоров]

1. Убедить высшее руководство в важности эффективного функционирования СМК (КАК???)

У меня получалось убеждать руководство следующим образом.
1 С внедрением СМК затраты на предотвращение дефектов увеличиваются, затраты на исправление дефектов уменьшаются.
2 Затраты на исправление дефектов радикально больше затрат на предотвращение дефектов.
ИТОГО: реальное внедрение СМК приносит реальный доход.
Если директор=собственник - может заинтересоваться.

[Людмила Белевич]

С другой сороны, качество продукции на данном этапе развития предприятия оставляет желать лучшего...

А Вы думаете, что сразу после сертификации СМК улучшится качество продукции? Это утка теоретиков, консультантов и иже с ними.

Я так не думаю.
Дело в том, что предприятию всего 2 года. За последних полгода оно неплохо продвинулось в повышении качества продукции, но проблем еще хватает.
Ясно, что улучшение качества можно ожидать, если СМК будет реально функционировать. В этом я и сомневаюсь применительно к нашему заводу.
Тем более, что обучение работников поручили молодому специалисту и высшее руководство не уверено в важности СМК.

[Людмила Белевич]

1. Убедить высшее руководство в важности эффективного функционирования СМК (КАК???)

У меня получалось убеждать руководство следующим образом.
1 С внедрением СМК затраты на предотвращение дефектов увеличиваются, затраты на исправление дефектов уменьшаются.
2 Затраты на исправление дефектов радикально больше затрат на предотвращение дефектов.
ИТОГО: реальное внедрение СМК приносит реальный доход.
Если директор=собственник - может заинтересоваться.

Предприятие государственное.
Директор≠собственник.

[Сергей Прохоров]

Предприятие государственное.
Директор≠собственник.

Значит директор должен отчитываться перед профильным министерством, наверное. Вопрос прибыли в любом случае интересен руководству. Просто если директор=собственник ему это особенно интересно.