Несоответствия по недостижению показателей процесса критерия

[Сергей Трофимов]

Раз мой друг не смог выложить свой вопрос, выложу я. Просто я ему рекомендовал на форуме задать свой вопрос но что-то его не видно. Сам я решаю вопросы с ремонтом, голова не переключается на другое. Плиз помогите...)))

За месяц по некоторым показателям процессов вышло, что они не достигли установленных критериев. Они считают, что это несоответствие и по ним надо выискивать причины и вырабатывать корректирующие действия. Подскажите плиз, что из перечисленного вообще считать несоответствием и надо-ли по ним корректирующие действия?

Несоответствия взяты из отчетов ВП по процессам, приведены их объяснения несоответствий.

1. План продаж П1>70, факт П1= 54
2. Просроченная дебиторская задолженность <10, факт 33
3. Соотношение завершенных проектов к планируемым >95, факт 72, но некоторые проекты закроются в следующем месяце
4. П4-2 жалобы: 1. Внутренняя жалоба по возврату документов от поставщиков – принята мера по предотвращению утери документов (поговорили с виновным менеджером)
5. Нарушение сроков документооборота. П=0, факт 3. Причина задержка почты или менеджеры забывают своевременно требовать от контрагентов документы и передавать их бухгалтерии
6. Своевременность выполнения заказов. П1>95, факт 82. Причины: Задержка с поставками запасных частей, недостаточная квалификация персонала
Меры: поиск новых поставщиков, запланировано повышение квалификации персонала (обучение 2016 год)

[Роман Озеранский]

Подскажите плиз, что из перечисленного вообще считать несоответствием и надо-ли по ним корректирующие действия?

Так это сама компания должна определить, что для нее есть несоответствие, и на какое несоответствие она считает нужным разрабатывать КД и ПД.

[Сергей Трофимов]

Роман, это их первый месяц как они оценивают результативность процессов. Они только начали и не вовосем разбираются. Если Олег появится здесь, то он лучше сможет объяснить что и как у них. Общие детали их системы я знаю, но тонкости нет.
Кстати, под несоответствиями они понимают несоответствие установленным требованиям, а под это все что угодно можно подогнать, даже открытие двери ногой...))

[Роман Озеранский]

Если Олег появится здесь, то он лучше сможет объяснить что и как у них. Общие детали их системы я знаю, но тонкости нет.

Передайте ему что на форуме он сможет появиться завтра. До завтра регистрация закрыта, о чем я предупреждал неделю назад.

[Черкасов Дмитрий]

Сергей, конечно же, намного продуктивнее было бы "услышать историю из первых уст". Поэтому хотелось, чтобы Ваш друг присутствовал при обсуждении этой темы. Подождем до снятия блокировки с форума.

Однако по имеющейся информации уже сейчас можно сделать кое-какие выводы. Попробую изложить свои мысли по этому поводу.

Во-первых, я бы рекомендовал разобраться в каких условиях мы работаем. Предполагаю, что условия - требования стандарта ГОСТ ISO 9001-2011, поскольку это наиболее популярный стандарт в этой области, а ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Вы бы вряд ли стали использовать до его введения в действие (1 ноября 2015). Опять же, это мое предположение - поправьте меня, если я не прав.

Для ответа на Ваш вопрос, в первую очередь, предлагаю разобраться в терминологии (по ГОСТ ISO 9000-2011).
Требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Несоответствие - невыполнение требования.
Цели в области качества - то, чего добиваются и к чему стремятся в области качества.
Отдельно хочу подчеркнуть взаимное неравенство между определениями требований и целей.

Из Вашего сообщения следует, что при проектировании процессов СМК были установлены цели для процессов, выполнение которых контролируется по определенным параметрам, для оценки которых установлен ряд критериев. Процессы вы оцениваете, получая критерии в ходе мониторинга. Требования к процессам со стороны стандарта ISO 9001 в части "создания" и мониторинга оных были выполнены. Однако пункт 8.2.3 также говорит нам о том, что "Если запланированные результаты не достигаются должны предприниматься соответствующие коррекции и корректирующие действия". То есть, по полученным Вами (ваши другом) результатам Вам необходимо воспользоваться далее требованиями п. 8.5.2 "Корректирующие действия" (про коррекции пока умышленно умолчу - вернусь к ним потом), в которых указывается, что:
а) полученные неудовлетворительные результаты должны быть проанализированы и по результатам анализа найдены причины того, почему процессы не достигли своих результатов (в каждом из выявленных случаев);
б) после выявления причин необходимо решить для себя (внутри организации), а стоит ли вообще предпринимать какие-либо дополнительные действия, или и так сойдет;
в) если решили забить и ничего не делать, то как бы надо иметь на это дело веские причины; если же решили что-то предпринимать, то выполнить это и проверить, что выполнено все в полном объеме.

Если данная работа проведена, то все требования стандарта ГОСТ ISO 9001 были выполнены, и несоответствий по этому вопросу не имеется.

Стоит отдельно отметить, что коррекции по п. 8.2.3 должны быть проведены в любом случае! Коррекции, как известно - это устранение самого факта несоответствия (не его причины, которые мы обсудили). Тут встает методологическая проблема: процесс уже не достиг своих запланированных результатов, какая коррекция может быть теоретически? Время вспять не повернешь, каким образом скорректировать уже свершившийся факт не достижения результатов - время-то ушло? Ответ: никак. Проводить коррекцию уже поздно - процесс уже не достиг результатов, и все уже очень плохо. Коррекцию должен был проводить владелец процесса, который ради этого туда и назначен, тогда, когда что-то можно было еще поправить! А для этого он должен постоянно проверять, укладывается ли его процесс в поставленные задачи (запланированные результаты, цели) и, если что, тут же реагировать на плохие тенденции. И вот тут-то мы имеем несоответствие п. 8.2.3 ГОСТ ISO 9001 - владелец процесса не проводит коррекции своевременно. Задаемся вопросом: а какого ху... в смысле, "почему"? И опять улетаем в п. 8.5.2 "корректирующие действия". Только в данном случае рассматривается вопрос: "почему владелец процесса своевременно не провел коррекцию?". На этот вопрос также бывает множество ответов: - владельцу процесса пофигу; - цели (запланированные результаты) вообще не были доведены до владельца процесса; - цели оказались нереальными, владелец процесса возмутился, но его осадили и пригрозили уволнением; - у владельца процесса недостаточно компетенции (срочно на обучение!); - владелец процесса не обладает достаточными полномочиями (раздел 5); - владелец процесса не обладает соответствующими для осуществления коррекции ресурсами (раздел 6) и т.д. Решение о корректирующих действиях в этот раз принимает лицо, ответственное за функционирование СМК в целом (генеральный, зам.по качеству, представитель руководства по качеству).

Отмечу отдельно, если корректирующие действия по этому вопросу проведены, а причины выявленного несоответствия устранены, то несоответствия более нет - организация сделала все, чтобы СМК функционировала в соответствии с требованиями ISO 9001.

Другое дело, если Вы (есть у меня такое подозрение) подразумеваете под "несоответствием" не прямое определение ISO 9000, а сам факт не достижения процессом запланированных результатов (целей), то считаю эту позицию не верной, поскольку хоть и можно "притянуть за уши", что "цели - есть не что иное, как установленные ожидания от процессов", это будет уже словоблудие, которое чревато различным проблемами. Однако же, если ставить вопрос таким образом: "Необходимо ли при не достижении процессами своих запланированных результатов (целей) по критериями 1, 2, 3... N+1, предпринимать корректирующие действия", то ответ однозначный - да, необходимо в порядке, установленном в пункте 8.5.2. Тогда встает следующий вопрос: "Необходимо ли предпринимать действия, направленные на устранение уже определенной причины не достижения процессом А критерия 1, процессом Б критериев 2,3... и т.д.?" - то тут, как уже мои коллеги высказались, решать самой организации.

Методология принятия подобного рода решений (ГОСТ ISO 9001-2011, п. 8.5.2 по перечислению "с") - дело отдельной диссертации. Могу лишь дать ряд общих рекомендаций, которые в конкретных частных случаях могут не сработать, но дадут Вам представление о том, как можно было бы обустроить способ принятия таких решений: не достижение процессом запланированных результатов - косяк владельца процесса, именно он, как наиболее компетентное в этом отношении лицо, должен провести анализ не достижения и найти причину не достижения процессом запланированных результатов, а также обосновывает необходимость (или отсутствие необходимости) проведения дополнительных мероприятий по причинам не достижения; этот анализ он предоставляет вышестоящему начальству на утверждение, который принимает соответствующее решение (делать или не делать дополнительные телодвижения, а может быть вообще выгнать этого владельца процесса[?]). А принимает он это решение исходя из соображений: а сколько бабла потеряла фирма от того, что процесс не выполнил свои запланированные результаты? Сколько бабла уйдет на то, чтобы исправить следствия от того, что запланированные результаты не достигнуты? и т.д.

Вот, как бы, вкратце, описание моих соображений по этому поводу.
Более подробный анализ Вы сможете провести, проконсультировавшись со специалистами в той области, где наблюдаются косяки.
Если я где-то соврал, то, надеюсь мои коллеги меня поправят. Наверное, существует более простое решение Вашего вопроса, хотя я его пока не наблюдаю.

[Радэ Бошкович]

это их первый месяц как они оценивают результативность процессов

Сергей, у вашего коллеги нет данных, чтобы принять какое-либо решение. На его месте, я бы начал с изучением азов статистики, чтобы он понял, что статистики и данных у него нет. Прежде чем проводить какие-нибудь корректирующие действия, надо разобраться какая у него способность процесса по каждому показателю. Посмотрите эксперимент Деминга с красными бусинами.

[Андрей Горбунов]

Сергей,
если процесс нерезультативен, то это надо исправлять. И при этом совсем неважно, называем мы нерезультативность процесса несоответствием или нет. Важно, что ее - нерезультативности - не должно быть.
Но, кроме всего прочего, для бизнеса важно, чтобы показатели результативности были значимыми. Конечно, лучше общаться напрямую с заинтересованным и информированным лицом. Ждем Вашего знакомого.

[Роман Озеранский]

А т.к. показатели процесса установлены, образно говоря, только вчера, было бы неплохо понять, а эти показатели процесса они откуда взялись, может они установлены по принципу "пол-потолок" и процесс их не может выполнить, т.к. уже работает на пределе своих возможностей.

[Сергей Трофимов]

Спасибо всем ответившим. Много интересного я и для себя прочитал. Для того товарища это все естественно полезно и информативно, но его вопрос стоял немного по другому...
У них уже прошел месяц, есть процессы в которых некоторые показатели не соответствуют установленным. Конечно, причина может быть в заоблачных критериях, но пока есть факт: критерии недостигнуты.
ВП как смогли написали причину недостижения и принятые ими меры. Теперь Олег, т.к. директор поручил это именно ему, должен на основании полученных отчетов от ВП, подготовить свой. Для этого он по каждому выписанному провальному показателю должен написать, является-ли это несоответствием, насколько оно важно и надо-ли по нему вырабатывать корректирующие действия.
Надеюсь завтра он сам сможет вам подробно ответить на ваши вопросы, в понедельник ему сдавать его отчет....

[Андрей Горбунов]

Сергей,
в описанной Вами ситуации с учетом того, что написал Радэ, я бы для себя выбрал два основных направления действий:
1) накапливание статистики по результатам процесса. Хотя бы с полгода. Чтобы можно было бы хоть как-то оценить текущее состояние процесса. Насколько я понимаю, сейчас целевые значения показателей взяты с плафона (по сербски) . И неизвестно, способен ли вообще процесс выдать более нынешних 54% результативности. И посему я бы не спешил с принятием каких-то серьезных перестроечных мер,
2) параллельно со сбором статистики я бы стал изучать причины наиболее выдающихся по своим негативным последствиям событий, случившимся в рамках процесса. Для начала, чтобы понять, почему произошли эти "выбросы". Не исключено, что причина окажется из разряда "специальных" и в самом процессе особо ничего менять не надо, но это ведь сначала установить надо.
Анализ - это одно из самых слабых мест нашего менеджмента, почти целиком построенного на интуиции и экспертных оценках (при порой огромном массиве бестолково собираемых данных ). Поэтому, если у кого завелись "владельцы процессов", то учить их надо, в первую очередь, анализу.

[Роман Озеранский]

Не исключено, что причина окажется из разряда "специальных" и в самом процессе особо ничего менять не надо, но это ведь сначала установить надо.

Я бы на этот аспект обратил внимание, не исключено, что ВП (и не только они) без понятия об общих и специальных причинах вариабельности. И если on-line мониторинг процессов не реализован, что скорее всего, то неплохо бы по параметрам мониторинга ввести ККШ.

[Роман Озеранский]

P.S. к предыдущему посту.
А до кучи еще рассказать ВП о стабильности и воспроизводимости процесса.

[Yakov]

А мы в своей работе СМК сразу определили показатели по каждому подразделению:
№1-Технология выполнение обязанностей
№2-Охрана труда
№3-Пожарная безопасность
№4-Культура производства
№5- Трудовая дисциплина
№6-Ведение записей
№7-Замечания от структурных подразделений, вышестоящего руководителя,потребителя
№ 8 - Использование ресурсов
и по каждому несоответствию(мы назвали-отклонение) определили(создали) причины отклонений:
Т - отсутствие требований (документов)
С - отсутствие сырья, комплектующих
О - неисправность сооружения, оборудования, инструмента, инвентаря
К - квалификация персонала
Ежедневно руководитель подразделения и владелец процесса отмечает в своем Листе отклонений причины отклонений по каждому показателю(если они есть) и передает их ответственному за сбор информации,ответственный делает свод по всем подразделениям предприятия с пометкой устраненных и не устраненных отклонений и передает его директору.
На оперативном совещании директор не задает вопросы,а фиксирует сроки КД по не устраненным отклонениям.
Тем самым собирается информация с нарастающим итогом по всем подразделениям. по показателям и причинам отклонений,на основании которой можно определить узкие места.
Причиной в основном является квалификация персонала.Ежедневный анализ помогает определить,где недостаточно прописаны требования к процессу.Время потраченное на заполнение отклонений(если они есть)составляет до 10 мин.в день

Удален за нарушение правил при регистрации.
Администратор

[Роман Озеранский]

Ежедневно руководитель подразделения и владелец процесса отмечает в своем Листе отклонений причины отклонений

А в чем фишка такого разделения? Один отвечает за подразделение, отмечает отклонения в подразделении и ему плевать что творится в процессе, а другой отвечает за процесс, отмечает отклонения в процессе и плевал на проблемы подразделения . А организация, она какой сущности придает приоритет - подразделению или процессу ?

[Сергей Трофимов]

№1-Технология выполнение обязанностей
№2-Охрана труда
№3-Пожарная безопасность
№4-Культура производства
№5- Трудовая дисциплина
№6-Ведение записей
№7-Замечания от структурных подразделений, вышестоящего руководителя,потребителя
№ 8 - Использование ресурсов
и по каждому несоответствию(мы назвали-отклонение) определили(создали) причины отклонений:

А бракованная запчасть легко может появиться даже при отсутствии отклонений по всем 8-ми критериям.

[Роман Озеранский]

А бракованная запчасть легко может появиться даже при отсутствии отклонений по всем 8-ми критериям.

Мне тоже эти критерии показались странными, впрочем там и написано, что это не для процесса, а для подразделения . Но не понятно зачем это нужно и подразделению?

[Виталий Эйнула]

и по каждому несоответствию(мы назвали-отклонение) определили(создали) причины отклонений:
Т - отсутствие требований (документов)
С - отсутствие сырья, комплектующих
О - неисправность сооружения, оборудования, инструмента, инвентаря
К - квалификация персонала

маловато будет. где про несоблюдение требований ТД, КД, СИ, неправильные указания руководства
зачем вообще причины определять до появления несоответствий?.. это же не пищевка.. да и там я этого не совсем понимаю..

[Виталий Эйнула]

Причиной в основном является квалификация персонала.

а если поглубже копнуть?
Для получения подробной информации о конкретном несоответствии необходимо изучить документ регистрации несоответствий (отчет о несоответствии, решение, разрешение на отклонение, ярлык)если у вас есть что то подобное, в котором зафиксировано несоответствие и первичные записи по качеству (МСК, тех.паспорт). Лучшим источником достоверной информации по несоответствию является информация, полученная в ходе беседы с производственным рабочим, в продукции которого выявили несоответствие, либо служащим, в работе которого выявлены несоответствия.

Тут по разному можно интерпретировать. Например, одной из причин может быть низкая квалификация, т.е на 4 разряд работы поставили работника с 3 зарядом, а может быть,что нарушил технологию (последовательность)- низкая дисциплина работника.

[Виталий Эйнула]

Несоответствия взяты из отчетов ВП по процессам,

что за процессы?

. План продаж П1>70, факт П1= 54
2. Просроченная дебиторская задолженность <10, факт 33
3. Соотношение завершенных проектов к планируемым >95, факт 72, но некоторые проекты закроются в следующем месяце
4. П4-2 жалобы: 1. Внутренняя жалоба по возврату документов от поставщиков – принята мера по предотвращению утери документов (поговорили с виновным менеджером)
5. Нарушение сроков документооборота. П=0, факт 3. Причина задержка почты или менеджеры забывают своевременно требовать от контрагентов документы и передавать их бухгалтерии
6. Своевременность выполнения заказов. П1>95, факт 82. Причины: Задержка с поставками запасных частей, недостаточная квалификация персонала
Меры: поиск новых поставщиков, запланировано повышение квалификации персонала (обучение 2016 год)

в каких единицах приведены показатели?

[Радэ Бошкович]

а если поглубже копнуть?... Например, одной из причин может быть низкая квалификация, т.е на 4 разряд работы поставили работника с 3 зарядом, а может быть,что нарушил технологию (последовательность)- низкая дисциплина работника.

Виталий, оба ваших примера - только симптомы плохого управления, надо копать еще глубже